Человеческие ресурсы организации, банка: управление, менеджмент, развитие и система

Любой руководитель, желающий достичь определенных целей, стремится максимально использовать как свои собственные, так и возможности подчиненных. Для этого необходимо создавать условия для полной отдачи сотрудников на работе, а также интенсивно развивать их потенциал. Это является одной из сторон взаимодействия человека и компании. Другая сторона представляет собой отражение отношений человека к организации. Для стратегического управления человеческими ресурсами данные направления представляют повышенный интерес.

Что же следует понимать под стратегическим управлением человеческими ресурсами? Оно состоит в действиях, касающихся персонала и имеющих целью обеспечить оптимальную производительность труда как отдельных членов коллектива, так и всей организации в целом. Основная суть стратегического управления человеческими ресурсами — гармонизация человеческого и социального факторов и общей стратегии организации. Стратегическое управление призвано обеспечить как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и результативное взаимодействие компании и человека.

В банковском деле человек стал не только ключевым и самым ценным ресурсом, но и самым дорогостоящим. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентоспособность банка. С другой точки зрения, банк представляет собой организацию, обрабатывающую документы, сведения и данные, различные формы и файлы, что делает решения в области информационных технологий одним из крупных потенциальных источников добавочной стоимости или потерь, где информационные технологии во все большей степени играют роль средства производства.

Затраты на персонал и информационные технологии составляют весьма значительную часть в общих расходах банка, поэтому эффективность использования данных ресурсов напрямую влияет на качество работы банка.

По мнению известного ученого Е. Кейна, для поддержания ровного информационного потока банк должен оценивать решение задач не одной, а пятью отдельными технологиями, такими, как:

  • коммуникации (с целью обеспечения дешевого и своевременного потока информации для принимающих решения);
  • обработка данных (для обслуживания видов деятельности, счетов и информации о клиентах);
  • консультативные услуги (в целях выполнения анализа для внутреннего и внешнего пользования);
  • исполнительные решения (банки в качестве агентов клиентов);
  • решения по вопросам налогообложения .

Таким образом, банк, имея дело с огромным количеством документов, сведений и данных, должен учитывать, что эти объекты управления могут относиться к различным, часто взаимосвязанным видам деятельности. Необходимо, чтобы информационная система позволяла использовать все составляющие для повышения эффективности работы каждого структурного подразделения.

Изменения во внешней среде, большой объем, разнообразие информации и ее важность для различных видов деятельности делают управление информационными технологиями в банковской отрасли как очень важной, так и сложной проблемой. Решение относительно выбора информационных технологий — скорее комплексная проблема, и эта комплексность в сочетании с ориентацией менеджеров на стоимость технологий также оказывает воздействие на принятие решения.

Рассмотрим несколько подходов зарубежных экономистов к данному вопросу. Так, в частности, К. Жу и Дж. Вейянт предполагают, что неопределенность в отношении стоимости и эффективности новых технологий является основанием для того, чтобы отложить принятие решения, однако риск потерять преимущество первого хода перевешивает.

М. Фиоль также поднимает вопрос об эффективности двух основных когнитивных процессах, характеризующих деятельность менеджеров: поиск/ получение информации и ее интерпретация.

Б. Батиз Лазо полагает, что предрасположенность банковских организаций к принятию технологических инноваций проистекает из соответствия нового приложения и ресурсов, мощностей и возможностей. Это включает проблему размера, силы рынка и способности выделять необходимые ресурсы для стимулирования внутренней экспертизы, обеспечения высокого качества информации и ее интерпретации.

Можно также утверждать, что проблема общения между персоналом, занимающимся информационными технологиями и бизнесом, должна рассматриваться как пример организационного препятствия. Учитывая техническую сложность выбора информационной технологии, трудно достичь осмысленного решения при наличии языковых и культурных барьеров между работниками, входящими в штат организации.

Стратегическая стоимость (важность для успеха банка ), включающая:

  • анализ потребностей клиентов;
  • исследование требований пользователя;
  • оценку конкурентных угроз/возможностей;
  • анализ структуры отрасли и конкуренции;
  • критические факторы успеха;
  • цепочку стоимости. Развитие/обеспечение (контроль внедрения системы), подразумевающее:
  • наличие графиков проекта;
  • расчет бюджета проекта;
  • отзывы других банкиров;
  • проведение аудиторской проверки после внедрения проекта;
  • программирование производительности.

Риск (влияние технических, экономических, операционных, финансовых предпосылок и предпосылок внедрения). в который входят следующие составляющие:

  • финансовая реализуемость (вынесет ли компания затраты);
  • экономическая осуществимость (стоит ли это делать);
  • техническая реализация (можно ли это сделать);
  • операционная осуществимость (желательность в рамках оперативной системы);
  • возможность внедрения (может ли разработчик сделать это). Следующей важнейшей проблемой, стоящей перед высшим руководством банка, являются взаимоотношения человека и программирование производительности.

Риск (влияние технических, экономических, операционных. финансовых предпосылок и предпосылок внедрения), в который входят следующие составляющие:

  • финансовая реализуемость (вынесет ли компания затраты);
  • экономическая осуществимость (стоит ли это делать);
  • техническая реализация (можно ли это сделать);
  • операционная осуществимость (желательность в рамках оперативной системы);
  • возможность внедрения (может ли разработчик сделать это).

Соединить ожидания человека и ожидания организации крайне трудно, так как коллектив состоит из множества людей, имеющих свои собственные отдельные ожидания. Для того чтобы минимизировать проблемы, возникающие между человеком и компанией.

На практике процесс приема на работу гораздо сложнее. В средних по размеру банках руководитель сам принимает важные решения при найме на работу, в оплате или обучении, что доказывает, что управление человеческими ресурсами в данной организации находится на особом положении. Можно утверждать, что представленные два способа найма на работу взаимосвязаны и для конкретного индивида могут применяться оба метода.

В качестве примера применения такого комбинированного подхода можно привести ситуацию, когда принимается сотрудник для выполнения определенной работы, например, операционный работник. Банк имеет четкое представление об обязанностях, которые должен будет выполнять данный сотрудник и каким образом, а также о том, какими квалификационными и личностными качествами он должен обладать. После осуществления соответствующего отбора необходимого сотрудника примут на работу.

По мере того как данный сотрудник проявляет себя, организация изучает его возможности, то есть происходит процесс подбора человеку новой работы (например, возникает новое направление в деятельности банка или происходит расширение штата). Иными словами, происходит плавный переход из подхода «человек для работы» к подходу «человек для новой работы». В рассматриваемой ситуации операционный работник, зарекомендовавший себя с лучшей стороны, будет переведен на новое место работы, например, в кредитный отдел.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *