Диверсификация деятельности предприятия: стратегия, методы, эффективность

В условиях рыночной конкуренции реализация обоснованной стратегии диверсификации деятельности предприятия позволяет уменьшить риски его функционирования путем распределения их на разные виды и направления деятельности. Учитывая возможную степень неопределенности будущей ситуации на рынках продукции и сырья, изменения спроса и ожиданий потребителей, финансово-экономических условий предпринимательской деятельности, именно реализация стратегии диверсификации может стать условием для получения предприятием стабильной прибыли, сохранения экономического роста и повышения эффективности его деятельности.

Активная реализация стратегий диверсификации предприятий началась в середине ХХ столетия в США. Сегодня широкая диверсификация предприятий характерна для Америки, Западной Европы, Японии, Южной Кореи и др. Следует заметить, что наиболее активно стратегии диверсификации реализуются на предприятиях металлургической отрасли, причем приоритетными ее направлениями становятся машиностроение и инжиниринговые услуги.

Сегодня в Украине в основном металлургические компании и предприятия перерабатывающей отрасли реализуют стратегии диверсификации, однако в связи с финансово-экономической нестабильностью в стране проявляются тенденции диверсификации предприятий малого и среднего бизнеса.

Вопросы, связанные с диверсификацией, в своих работах рассматривали многие украинские и зарубежные авторы. Так, первые исследования диверсификации и интеграции осуществили М. Горт в 1962 году (по отношению к американским компаниям) и Э. Есинара в 1979 году (по отношению к японским компаниям). Разработки в том же направлении продолжили такие заграничные авторы, как И. Ансофф, Ф. Котлер, М. Портер, А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд и прочие.

Среди публикаций авторов из стран СНГ по вопросам диверсификации представляют интерес работы А. Аронова, Р. Кунца, Г. Нем-ченко, Н. Рудика, Е. Семенковой, Г. Гольдштейна, М. Радевой, О. Шарко и др. Организационные аспекты диверсификации рассматривали в своих работах М. Коринько, Л. Мар-муль и др., проблемы ее эффективности исследовали Л. Шутенко, И. Дмитрук, В. Куто-вой, особенностей определения уровня диверсификации предприятия касался в своих работах В. Андрейчук, формирование механизма диверсификации и управление диверсификацией рассматривали М. Радева, В. Шишкин и др.

Однако невзирая на значительное количество публикаций вопросы определения необходимости начала реализации стратегий диверсификации на предприятии, ее глубины и определения оптимального количества диверсифицированных направлений деятельности предприятия изучены еще недостаточно.

Ученые разделяют диверсификацию капитала (т.е. распределение капитала предприятия между разнообразными объектами вложения) и диверсификацию производства, которая и является предметом нашего исследования.

Большинство украинских ученых рассматривает диверсификацию деятельности предприятия как обновление (дифференциацию) и товара, и рынка предприятия одновременно, выход за границы основного бизнеса, которым предприятие занималось до сих пор, проникновение в новые области и сферы экономики.

С нашей точки зрения наиболее полное определение данного понятия дал М.Д. Коринько, который рассматривает диверсификацию как инновационный процесс разностороннего развития хозяйствующего субъекта путем перераспределения ресурсов, проникновения в другие области производства и на рынки новых товаров и услуг с целью снижения рисков и увеличения дохода.

Для более полного изучения особенностей диверсификации деятельности предприятий ученые выделяют такие ее виды:

  1. По направлению
    • Вертикальная (создание замкнутой технологической цепочки производства и продвижения товара к потребителю);
    • Горизонтальная (создание нового продукта в пределах основного профиля фирмы, расширение каналов сбыта продукции);
    • Конгломератная (производство новой продукции, не связанной с традиционной деятельностью фирмы);
    • Перекрестная (комбинирование горизонтальной и вертикальной диверсификации);
    • Смешанная (комбинирование горизонтальной, вертикальной и конгломератной диверсификации).
  2. По однородности

• Инвариантная диверсификация (такому виду присуща относительная стабильность организационных систем при определенном преобразовании направлений деятельности предприятия).

Инвариантную диверсификацию можно разделить на такие подвиды:

  • a) концентрическая (выпускаются новые изделия, которые за техническими характеристиками однородны с другими изделиями компании);
  • b) регрессивная (осваивается выпуск другого вида продукции или новой ее разновидности вместе с основной, которая будет использоваться как составная часть новой);
  • c) монопрофильная (предусматривает поглощение предприятий-конкурентов со всеми их активами, которые расположены в разных отраслях производства продукции и услуг).

Корпоративная диверсификация (подразумевает слияние относительно экономически независимых, равноправных хозяйствующих субъектов, которые принадлежат к разным сферам производства товаров и услуг, в единый организационный комплекс на основании единства экономических интересов). В пределах этого вида можно выделить такие направления:

  • a) прогрессивная диверсификация (направленная на то, чтобы получить в собственность или поставить под более высокий контроль систему распределения);
  • b) горизонтальная диверсификация (направлена на производство нового товара, несвязанного с выпускаемыми, но способного вызвать интерес существующей сети потребителей);
  • c) конгломератная диверсификация (предусматривает насыщение ассортимента изделиями, роботами и услугами, которые не имеют отношения к применяемой фирме технологии, товарам и рынкам).
  1. По отраслевому признаку
    • Моноотраслевая диверсификация (в пределах одной отрасли);
    • Полиотраслевая связанная диверсификация (в пределах нескольких отраслей, связанных с традиционными видами продукции предприятия);
    • Полиотраслевая не связанная диверсификация.

Как в теории, так и на практике, существуют различные виды стратегий диверсификации, однако большинство ученых соглашается с распределением стратегий диверсификации по принципу использования синергетического эффекта на два вида:

  1. Конгломератная стратегия диверсификации (подразумевает переход предприятия в область, не связанную с текущим бизнесом предприятия, — к новым технологиям и потребностям рынка).
  2. Синергетическая стратегия диверсификации (предусматривает выход за рамки промышленной цепочки, внутри которой действовало предприятие, поиск новых видов деятельности, которые дополняют существующие в технологическом или коммерческом плане с целью получения синергетического эффекта). Такая стратегия может быть:
    • — концентрической (при ориентации на существующие потребности при изменении технологии);
    • — горизонтальной (при ориентации на существующий технологический способ производства);
    • — вертикальной (получение синергетического эффекта от использования технологий, которые предшествуют или идут за существующим производственным циклом).

Вид стратегии диверсификации зависит от специфики предприятия и его целей. Как отмечают ученые, если предприятие ставит перед собой такие цели, как завоевание и удержание определённой доли рынка, занятие позиций технологического лидера, создание определенного образа в глазах общественности, лидерства в расходах, то чаще применяется стратегия синергетической диверсификации.

Если же предприятие преследует финансовую цель — получение прибыли, — то оно прибегает к конгломератной диверсификации.

Для определения степени диверсификации предприятия ученые предлагают использовать такие показатели:

  1. Абсолютный уровень диверсификации — определяется общим количеством отраслей, которые технологически не связаны между собой. Для более полной характеристики выделяются количество и удельный вес (в общем количестве отраслей по предприятию) отраслей основного производства, вертикально интегрированных отраслей, вертикально не интегрированных отраслей.

Степень (или уровень) диверсификации предприятия не дает информации о ее эффективности и целесообразности. Значительная степень диверсификации не гарантирует повышения эффективности деятельности предприятия. Может возникать угроза излишней диверсификации, что приводит к потере гибкости управления предприятием, распылению ресурсов, снижению доходов на единицу инвестированного капитала.

М.Д. Коринько отмечает, что для оценки эффективности диверсификации можно использовать показатели активности предприятий (рост объемов продаж, увеличение доли рынка, рост доходов от продаж и др.) или финансовые показатели (дивиденды, рост рыночной стоимости акций и др.).

В. М. Кутовой предлагает использовать такие показатели эффективности диверсификации, как чистый дисконтированный доход от диверсификации (ЧДД); индекс прибыльности инвестиций в диверсификацию (ИПД), внутреннюю норму прибыльности проекта по диверсификации (ВНП); срок окупаемости инвестиций; показатель общего (суммарного) экономического эффекта от диверсификации и показатель эффективности диверсификации.

Как видно из приведенных выше показателей, экономическая эффективность диверсификации оценивается на основе полученных в процессе диверсифицированной деятельности результатов. Вопросы научно-обоснованного определения необходимости и глубины диверсификации до начала реализации определенной стратегии диверсификации до сих пор рассматриваются ограниченно и фрагментарно. Для решения этих вопросов интересный подход предлагают А. Осовский, Г. Осовская, Н. Скопенко и др.

А. Осовский и Г. Осовская, рассматривая жизненный цикл организации (в котором они выделяют 8 этапов: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение и обновление), предлагают реализовывать стратегии диверсификации на стадии ранней зрелости, для которой характерно постоянное увеличение объемов деятельности предприятия.

Н. Скопенко выделяет 7 этапов жизненного цикла компании: зарождение, юность, расцвет, рост, стабильность, старение (аристократизм) и бюрократизация; при этом он допускает возможность реализации стратегий диверсификации на любом из этапов, однако наиболее целесообразными для диверсификации он считает этапы расцвета, роста и зрелости (аристократизм). Такой подход дает приблизительные ориентиры для начала реализации диверсификации деятельности предприятия и к тому же не учитывает влияние изменения номенклатуры, ассортимента и рынков сбыта продукции. Однако, согласно этому подходу, диверсификацию деятельности предприятия можно рассматривать как инструмент стратегического управления развитием предприятия.

В таком контексте обоснованное применение методов диверсификации (с соответствующими глубиной, направлением и временем начала диверсификации) позволяет, как продлить стадии жизненного цикла предприятия, так и вернуться к предыдущим его этапам. Кроме того, с помощью диверсификации можно выделить новые наиболее эффективные направления основной деятельности предприятия.

С нашей точки зрения, наиболее перспективный подход предложили С. Ильяшенко, Ж. Поплавская, Т. Доненко и др. Эти авторы связывают проведение диверсификации деятельности предприятия со стадиями жизненного цикла товара (продукции). Действительно, если увязать необходимость проведения диверсификации со стадиями жизненного цикла продукции (например, стадиями роста и зрелости), то можно получить достаточно простой механизм определения времени начала, направления и вида диверсификации деятельности предприятия. Также от прохождения продукцией конкретной стадии жизненного цикла (начало, середина или конец стадии) зависит выбор стратегии и метода диверсификации.

Однако здесь возникают проблемные вопросы относительно определения стадии жизненного цикла продукции и прогнозирования ее продолжительности во времени. Эти вопросы требуют отдельного рассмотрения, но следует заметить, что, с нашей точки зрения, при определении стадии жизненного цикла продукции вместе с методами маркетингового анализа необходимо применять методы экономико-математического моделирования.

Рассматривая вопросы практической реализации стратегий диверсификации, предлагаем использовать следующие методы диверсификации:

  • — расширение номенклатуры и ассортимента продукции;
  • — обновление (усовершенствование) продукции;
  • — охват новых сегментов рынка;
  • — территориальное расширение рынков;
  • — создание собственной сырьевой или сбытовой базы (с возможностью оказания услуг другим предприятиям);
  • — организация нового производства на имеющемся предприятии;
  • — создание новых предприятий (в том числе филиалов и дочерних предприятий);
  • — покупка действующих предприятий (конкурентов или не связанных с деятельностью собственного предприятия);
  • — объединение с другими предприятиями, слияние и поглошение;
  • — создание альянсов между предприятиями без перехода права собственности;
  • — приобретение долговых обязательств или производственных мощностей обанкротившихся предприятий.

На практике для диверсификации деятельности часто используется механизм недружественных поглощений, однако это в большей мере связано с началом формирования правовой и институциональной культуры предпринимательской деятельности.

Наиболее перспективным методом, с нашей точки зрения, является диверсификация на основе аутсорсинга. Этот метод позволяет сэкономить ресурсы предприятия, уменьшить риски производственной деятельности, повысить гибкость управления диверсификацией.

Таким образом, диверсификацию деятельности предприятия целесообразно рассматривать как инструмент управления его развитием, причем виды диверсификации зависят от сферы деятельности, размеров, ресурсов и стратегических целей предприятия. Выбор направления и глубины (или степени) диверсификации, а также момента начала реализации избранной стратегии диверсификации зависит от стадии жизненного цикла продукции (согласно номенклатуре и ассортименту). Из комплекса методов диверсификации наиболее перспективным методом можно считать диверсификацию на основе аутсорсинга.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *