Функциональная модель: инструмент самооценки и развития

MFAM основана на шести ключевых функциях менеджмента:

• — прогнозирование или планирование;
• — организация;
• — мотивация;
• — контроль;
• — координация;
• — коммуникация.

Первые пять формируют основу системы управления. Шестая функция-«коммуникация»-является объединяющей и отражает характер взаимосвязей в самой системе управления.

окажется вовсе отрицательным.

Матрица возможности улучшений показывает степень подготовки основы для проведения изменений:

Эффективная зона (высокая результативность проведения изменений):

• — соответствие организационной структуры задачам (организация);
• — использование современных информационных технологий (коммуникация);
• — оценка полученных результатов (контроль);
• — оценка использования ресурсов (контроль);
• — анализ и корректировка деятельности (коммуникация);
• — установление внутренних взаимосвязей (коммуникация);
• — организация процесса производства (организация);
• — определение сфер деятельности (планирование).

Рабочая зона (большая вероятность улучшения деятельности):

• — определение стратегических целей и текущих задач (планирование);
• — удовлетворённость результатами труда (мотивация);
• — соответствие полученных результатов целям (контроль);
• -условия для обучения и профессионального развития (мотивация);
• -контроль исполнения решений (контроль);
• — измерение удовлетворённости потребителей (контроль);
• — определение ответственности и полномочий (организация);
• — подбор кадров (организация). Умеренная зона (реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов):
• — сбор и анализ данных о потребителях (планирование);
• — вовлечение работников в процесс совершенствования (мотивация);
• -анализ информации о конкурентах (планирование);
• — удовлетворение потребностей работников (мотивация);
• — рациональное распределение ресурсов (планирование);
• — создание условий для работы (организация);
• — условия для обучения и профессионального развития (мотивация);
• — совершенствование системы управления (коммуникация);
• — разрешение споров и конфликтов (коммуникация).

Несмотря на то, что коммуникационный профиль определяет критерии «контроль» и «планирование» как наиболее проблемную область, требующую улучшений в первую очередь, подготовленную базу для проведения изменений (когда мнение менеджеров совпадает с мнением работников) имеют категории «контроль» и «организация». Почва для организационных изменений по критерию «мотивация» ещё не готова, а для улучшения деятельности по критерию «планирование» требуется проведение подготовительных мероприятий.

Таким образом, деятельность руководства ООО «ФЕЛИКС» по повышению эффективности системы менеджмента организации должна строиться по направлениям и в указанной последовательности:

1. идентификация бизнес-процессов создания продукции (получения добавочной стоимости), построение модели системы менеджмента организации;
2. приведение (построение) организационной структуры управления в соответствие с регламентированной деятельностью в рамках модели системы менеджмента организации;
3. определение и документирование в положениях о подразделениях и должностных инструкциях персонала ответственности, полномочий и порядка взаимодействия должностных лиц и подразделений организации;
4. определение измеримых критериев и показателей оценки полученных результатов (результативности) и использованных для этого ресурсов (эффективности) процессов, подразделений и должностных лиц (отдельных сотрудников). Мониторинг и анализ таких показателей;
5. разработка и принятие кадровой политики. Подбор кадров в соответствии с полученным образованием, опытом работы и личными качествами (способностью и стремлением к обучению, самореализации и творчеству, коммуникабельностью, компетентностью и пр.);
6. организация обратной связи с потребителями, установление системы мониторинга и оценки их удовлетворённости. Построение отношений на основе взаимной выгоды и долгосрочного сотрудничества.

Проведенное исследование привело автора к следующим выводам:

1. В рамках предложенной функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Шухарта-Деминга — цикл PDCA. Руководители и менеджеры получают инструмент поиска «узких» мест менеджмента организации, а также возможность сравнения результатов «до» и «после» проведения корректирующих и предупреждающих действий.
2. Особую ценность методология MFAM имеет в силу её универсального характера и возможности применения при оценке деятельности различных субъектов хозяйствования, независимо от формы собственности, сферы деятельности и ориентации на системы менеджмента, соответствующие тем или иным стандартам и методикам. Методология легко адаптируема к изменению внешних условий и состояния внутренней среды, а также к смене стратегических целей организации.
3. Учитывая общий прикладной характер функциональной модели, её следует использовать в комплексе с данными из альтернативных источников, гармонично её дополняющих и иллюстрирующих первоначальные выводы из оценки на основе методологии MFAM.
4. Практическая реализация оценки функционирования СМК и определение направлений совершенствования менеджмента организации в рамках функциональной модели требует определённого уровня подготовки руководства и менеджеров предприятия в области теории менеджмента, если не принятия современной философии качества, то развитого процессного мышления, статистической грамотности и умения работать с цифрами.