Малый и средний бизнес: кредитование, конкурентная стратегия, управление эффективностью, планирование, анализ, контроль

В существующих условиях ограниченности инвестиционных ресурсов и дороговизны банковских кредитов малому и среднему бизнесу весьма непросто выдерживать конкуренцию с крупными производителями. Разработка и внедрение инноваций собственными силами для некрупного предприятия является практически неосуществимой задачей. Даже в случае наличия достаточных ресурсов инновации не всегда приносят успех предприятию, поскольку все стадии разработки и создания новой техники, технологий и продукции требуют весьма продолжительного времени, а динамичная конкурентная среда и глобализированный рынок не дают такой возможности, предлагая все новые и новые товары и технологии, в связи с этим большинство некрупных предприятий при выборе конкурентной стратегии, отдают предпочтение копированию продуктов, процессов и технологий, т.е. выбирают так называемую стратегию последователя. По мнению Т. Левита, такая стратегия не менее эффективна, чем стратегия инновационных продуктов.

Термин «управление эффективностью» не является новым для отечественной науки. Ещё в 1980-е гг. Б. Смехов рассматривал данное понятие в макроэкономическом аспекте для описания возможностей повышения эффективности общественного производства. Позднее оно стало употребляться и в микроэкономическом аспекте, в исследованиях периода экономической трансформации под управлением эффективностью предприятия подразумевалось осуществление ряда управленческих функций (планирование, измерение, анализ, контроль) в отношении отдельных показателей эффективности производства и финансовых результатов, например, производительности труда или прибыли, с целью обеспечения их роста.

Однако, учитывая особенности трансформационного периода, данные исследования были направлены на выживание предприятий в условиях кризиса, вызванного разрушением централизованной системы планирования, разрывом хозяйственных связей, неопределенности перспектив развития, и потому их результаты преимущественно носили специфический антикризисный и краткосрочный характер. Кроме того, они полностью опирались на методологию измерения и анализа эффективности социалистического предприятия, которая по отмеченным выше причинам в рыночных условиях перестает быть эффективной.

В последние годы в отечественной науке мало внимания уделялось проблеме управления эффективностью предприятия, которое рассматривается как «целенаправленное оперативное регулирование деятельности по направлениям управления эффективностью для обеспечения соответствия фактического состояния предприятия заданным параметрам». Такая трактовка исследуемого понятия весьма ограничена, поскольку она:

  • — загоняет процесс управления эффективностью в узкие временные рамки (оперативность);
  • — функционально ограничивает его лишь регулированием, упуская из рассмотрения другие важные функции управления — планирование, оценка, анализ, контроль и т.д.;
  • — не учитывает внутренние и внешние условия работы предприятия, например, ресурсное обеспечение, степень конкурентности рынка.

В данном исследовании под управлением эффективностью понимаются особый подход менеджмента, созданный для обеспечения эффективной работы предприятия и описывающий методологию, измерения, процессы, методы, методики, системы и программное обеспечение, которые используются для диа-гностики, анализа, контроля и обеспечения непрерывного и устойчивого роста эффективности деятельности предприятия, что является основной задачей управления эффективностью.

Выбор бенчмаркинга в качестве основы для разработки методических положений основывается на результатах предыдущих исследований, которыми установлено, что бенчмаркинг является универсальным средством, различные его виды взаимно дополняют друг друга, не допуская кризисных ситуаций, что позволяет рассматривать его как действенный метод управления эффективностью и развитием предприятия.

В отличие от более популярного в теории и практике непараметрического метода анализа оболочки данных (DEA), ОСР имеет важные преимущества, которые делают его использование в поиске оптимальных конкурентов более предпочтительным, в частности:

  • отклоняют гипотезу о выпуклости (вогнутости) границы производственных возможностей (эффективности), в то время как для DEA выпуклость является основной гипотезой;
  • не включают в границу эффективности точки на линиях, соединяющих наиболее эффективные предприятия;
  • не имеют многочисленных ограничений, связанных с технологией производства;
  • исключают из рассмотрения гипотетические (не существующие) предприятия, анализируя лишь фактические параметры реальных конкурентов.

Основная цель разработки ОСР состояла в обеспечении гарантии того, что оценки эффективности являются результатом лишь фактически рассматриваемых параметров, а не гипотетических. Например, такие точки (предприятия), как Q не принимаются во внимание, поскольку они не являются фактически наблюдаемыми объектами, а были вычислены (выведены) и являются гипотетическими.

Работу предлагаемых положений покажем на примере предприятий молочной промышленности Украины.

Первый этап. По данной отрасли нами было отобрано 60 функционирующих предприятий с численностью работников до 1000 человек, основным видом производимой продукции которых являются молочные продукты, поставляемые главным образом на внутренний рынок. Отобранные предприятия имеют различную форму собственности и организационно правовую форму от частного предприятия, до открытого акционерного общества. Общий объем выпуска продукции по выборке превышает 4,6 млрд. грн.

Второй этап, в качестве входных параметров (ресурсов) производства нами рассматриваются материальные затраты, амортизация основных фондов и численность персонала, которые достаточно полно характеризуют использование основных факторов производства: предметов труда, средств труда и живого труда. в качестве выходного параметра (продукта) используется выпуск готовой продукции (в оптовых ценах предприятия без НДС и акциза).

Третий этап. Для построения границы эффективности и определения оценок относительной эффективности по каждому предприятию выборки использовался метод ОСР, модель (2) и программный продукт DEAFrontier.

По результатам оценки 33 предприятия оказались на границе эффективности, именно они могут стать эталоном для конкурентной стратегии последователя для остальных предприятий выборки.

Четвертый этап. Выбранный метод позволяет установить ближайшее предприятие-эталон (benchmark), т.е. лежащее на границе эффективности, достижение уровня эффективности работы которого может быть осуществлено неэффективным предприятием с минимальными затратами. Так, например, согласно результатам анализа для ОАО «Га-лактон» таким эталоном является ОАО «Молочник», который превосходит его по уровню производительности труда на 16%, фондоотдачи — на 27% и по уровню материалоотдачи — в 2,5 раза. Это означает, что выбор стратегии последователя позволит ОАО «Галактон» взглянуть на данные цифры как на резервы роста показателей эффективности и в перспективе устранить отставание по ним.

Пятый и шестой этапы. Если предприятие-эталон выпускает близкую по своим потребительским свойствам продукцию, работает в том же сегменте рынка, то на отстающем по уровню эффективности предприятии, необходимо, прежде всего, искать недостатки в системе маркетинга, логистики, технологическом процессе и организационно-управленческой системе, т.е. внутренние факторы относительно низкой эффективности. Выявленные недостатки в работе внутренних систем предприятия могут быть устранены с помощью инструментов процессного бенчмаркинга, позволяющего улучшить отдельные процессы, операции и функциональные направления работы предприятия.

Седьмой этап. По результатам реализации принятых решений руководством предприятия осуществляется контроль по их соответствию поставленным целям и устранению основных проблем. Если цели не достигаются, а проблемы не решены, то отслеживается вся последовательность проведения бенчмаркинга на предмет наличия ошибок. Выявление ошибок является основанием для возврата процесса на тот этап, на котором они были совершены, например, на этап отбора показателей деятельности предприятий выборки при обнаружении в них неточностей.

В случае отсутствия существенного влияния внутренних факторов, необходимо выработать стратегию, устраняющую влияние внешних рыночных факторов, приводящих к разрыву в уровне эффективности и относительно низким объемам продаж. Здесь можно предложить следующие варианты для стратегии последователя:

  • — дублирование продукта, упаковки предприятия-эталона и реализация товара на рынке, где ещё не представлена его продукция;
  • — копирование продукции, названия и упаковки товаров предприятия-эталона, допуская малосущественные или малозаметные отличия;
  • — воспроизводство некоторых характеристик продукта предприятия-эталона, но сохранение различий в упаковке, рекламе, ценах и т.п.;
  • — видоизменение или улучшение продукции предприятия-эталона, начиная с каких-либо других рынков, чтобы избежать прямого столкновения интересов.

Такие варианты стратегии последователя позволяют не только достичь уровня эффективности предприятия-эталона, но и дают возможность предприятию её реализующему стать претендентом на лидерство в своем сегменте рынка. Достижение лидирующего положения на рынке означает окончание реализации стратегии последователя и выбор новой стратегии достижения успеха.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *