Оценка эффективности проектного менеджмента на предприятии «Техносоюзпроект»

В предыдущих моих публикациях разработана методика и на гипотетическом примере проиллюстрированы возможности ее применения в анализе эффективности контрактного проектирования сложных организационно-технических комплексов, функционирующих в экстремальных условиях противодействия. Рассмотрим практические особенности применения сформулированной методики для оценки эффективности проектного менеджмента на основе опыта предприятий «ТЕХНОСОЮЗПРОЕКТ» и «ВОЛАТавто», реализованного при выполнении проектов «П — 2М» и «Б» для высокотехнологичной наукоемкой модернизации комплексов специального назначения.

Практические особенности отражаются в содержании стадий жизненного цикла проекта.

Сформулируем требования к составу экспертной группы по прогнозной оценке эффективности проектов и проектного менеджмента:

  • полное представительство мотивированных контрактом сторон, участвующих в принятии стратегических проектных решений;
  • профессионализм и компетентность экспертов, обеспечивающие объективность прогнозной оценки жизнеспособности и вероятности реализуемости проекта в условиях существенной информационной неопределенности и проектных рисков;
  • возможность вероятностной оценки степени креативности проекта, обусловленной наукоемкостью и высокой технологичностью, необходимостью эффективной реализации креативного подхода к проектному менеджменту.

Структурируем экспертную группу, удовлетворяющую сформулированным требованиям:

  1. руководитель Предприятия-Исполнителя, имеющий максимальные степени мотивации и ответственности, наделенный властными полномочиями в принятии управленческих решений по использованию всех видов проектных ресурсов;
  2. представитель Заказчика-Инвестора — лицо, полномочно осуществляющее научно -техническое сопровождение проекта, несущее соответствующую ответственность;
  3. представитель Предприятия-Исполнителя — руководитель Проекта, мотивированный и полномочно ответственный в рамках конкретного проекта, координирующий действия в общем проектном формате четырех проектных групп, соответственно нацеленных на проектирование четырех проектных компонентов — видов средств комплекса: информационного обеспечения всех систем, управления, активного воздействия, транспортных;
  4. представитель Предприятия-Исполнителя — менеджер персонала, мотивированный на обеспечение проекта трудовыми ресурсами по требуемым категориям персонала, ответственный за программы хедхантинга и рекрутмента и их эффективную реализацию по мере необходимости;

Экспертиза каждого фактора проводилась на основе подфакгорных множеств, табулированных в экспертной карте руководителя предприятия, по методике множественных соответствий, предложенной в. Проанализируем экспертные факторные оценки по каждому проекту.

Из анализа базы экспертных данных по проекту «П — 2М» следует, что на момент начала работы по проекту — стадия согласования технического задания — эксперты осторожно оценили прогнозируемую факторную эффективность проекта в рамках пессимистического варианта (факторные оценки на 20-40% ниже максимально возможной, равной 10 баллам по принятой количественной методике). Это обусловило сравнительно невысокую прогнозную оценку эффективности проекта в связи с факторными начальными условиями, сложившимися на момент экспертизы.

Для принятой расчетной методики максимальная оценка прогнозной эффективности проекта, соответствующая наивысшей экспертной оценке в 10 баллов, Э max = 7. Следовательно, прогнозируемая эффективность проекта примерно на 30% ниже максимально возможной, что с учетом случайных рисковых факторов по каждой стадии жизненного цикла проекта, учитываемых экспертами, определяет возможность его реализации в определенные заданием сроки с вероятностью, примерно Р3 = 0,7. Полученные прогнозные оценки эффективности проекта Э3 = 4, 84 и вероятности его реализации (Р3 = 0,7) численно отражают пессимистический характер прогноза по отношению к начальным условиям каждой стадии жизненного цикла проекта.

Проанализируем факторы, обусловившие пессимистические результаты экспертного прогнозирования. Из анализа численных оценок составляющих прогнозной эффективности проекта «П — 2М» следует, что наиболее низкие, фактически равновесные баллы, выставлены по первым четырем стадиям жизненного цикла проекта: 1 — анализ жизнеспособности проекта; 2 — анализ технической реализуемости инноваций; 3 — управленческий анализ; 4 — производственный анализ. Эти факторы определяют принципиальную возможность реализации проекта. Анализ соответствующих этим стадиям рисков выявил следующие доминирующие риски начальных проектных условий:

  • риски результативного проведения и своевременного завершения ОКР по основным компонентам — изделиям проекта;
  • производственно-технологические риски;
  • риск комплексирования — объединения модернизированных компонентов в единый комплекс;
  • ресурсные риски;
  • риски зрелости — подготовленности категорий персонала.

Для уменьшения доминирующих рисков менеджментом Предприятия по согласованию с Заказчиком были существенно скорректированы начальные проектные условия:

  • по срокам фактического начала выполнения проектных работ — перенесены на более поздние, гарантирующие результативное выполнение ОКР;
  • по организационной структуре предприятия — по принципу матричной (по числу компонентов проекта) с организацией проектных рабочих групп путем частичного поглощения организаций, ведущих НИОКР;
  • введение полномочий, позволяющих использовать приоритетный режим разделения времени к ресурсному управлению в обеспечении компонентов проекта.

Согласованные с Заказчиком принятые управленческие решения позволили существенно повысить эффективность проектных начальных условий, прогнозируемую эффективность проекта в целом -Э3к и вероятность его успешной реализации.

По проекту «Б» оптимистические экспертные прогнозные оценки обусловлены адекватными начальными условиями, определяемыми следующими благоприятными факторами:

  • модульно отработанный характер модернизаций изделий-компонентов комплексного проекта, не требующий разработок и проведения сложных механических и робототехнических работ, существенно снижающий риски ОКР;
  • приобретенный опыт функционально-системного объединения изделий — сопряжения компонентов проекта в единый комплекс с централизованной системой управления, полученный на основе реализации экспортно ориентированного проекта «П — 2М»;
  • отработанная производственная и испытательная базы;
  • высокая степень зрелости трудового коллектива по всем категориям персонала предприятия, позволившая сократить количество привлекаемых к проекту внешних субподрядчиков и снизить зависимость от поставщиков интеллектуального продукта и технических средств;
  • адаптированные к проекту матричная организационная структура предприятия и менеджмента во взаимосвязи с директивными и контрольными структурами заказчика;
  • сильные полномочия и расширенные за счет эффекта масштаба возможности в использовании менеджментом предприятия приоритетного режима разделения времени в динамике ресурсного управления проектом.

Разработанная методика экспертной количественной поддержки принятия управленческих решений апробирована на предприятии как для оценки начальных проектных условий и прогнозирования эффективности и вероятности успешной его реализации, так и для экспертного мониторинга хода выполнения работ по динамике и качеству. При выявлении условно-ситуационных доминирующих факторов использовалась приоритетно-модифицированная методика расчета, учитывающая общим сомножителем относительный факторный приоритет.

Качественная и количественная экспертиза опыта работы предприятия «ТЕХНОСО-ЮЗПРОЕКТ» и его менеджмента позволяют сформулировать рекомендации, направленные на повышение эффективности высокотехнологичного наукоемкого проектного менеджмента для предприятий, работающих на контрактных рынках эксклюзивной экспортно ориентированной продукции:

  • на начальном этапе согласования проектного задания между предприятием-исполнителем и заказчиком должна быть выработана общая точка зрения не только на концепцию проекта и техническую его часть, но и на полномочия и приоритетную коррекцию ресурсного обеспечения в динамике всех видов проектных работ, адаптивно по отношению к ситуационным условиям их проведения;
  • необходимо поддерживать высокую степень когнитивности менеджмента с целью эффективного управления рисками на основе приоритетного режима разделения времени в ресурсном управлении в матричной организационной структуре проведения проектных работ по отдельным компонентам общего комплексного проекта, используя эффект масштаба;
  • менеджменту следует применять прогнозное управление на основе экспертного количественного мониторинга условий реализации стадий жизненного цикла эксклюзивного проекта, прогнозирования проектной эффективности и оценок реально полученных результатов, динамично корректируя управление ресурсами по прогнозируемому и измеренному проектным рассогласованиям, т. е. «замыкая» управленческую обратную связь и информационно обеспеченно решая задачи структурного выбора законов ресурсного управления и параметрической интенсивности их условно-ситуационного использования;
  • вследствие острого дефицита кадров инженерных специальностей с комбинированной подготовкой, владеющих специализированной предметной областью (механика, электроника, вычислительная техника) и получивших образование по смежным дисциплинам (системотехника, системное программирование, системы управления, информатика, прием — передача и цифровая обработка сигналов различных диапазонов волн), способных к разработке очувствленных робототехнических систем и логически перестраиваемых по информационным датчикам и алгоритмам обработки информации информационных систем, а также руководителей проектов и рабочих групп с организационно-управленческой подготовкой, актуальными являются проблемы разработки и реализации программ хедхантинга и рекрутмента.

Таким образом, успешный опыт работы предприятия «ТЕХНОСОЮЗПРОЕКТ» над экспортно ориентированными высокотехнологичными наукоемкими контрактными проектами по модернизации сложных комплексов специального назначения доказал необходимость использования креативного менеджмента, основанного на информационной поддержке принятия управленческих решений по результатам мониторинга и контроллинга с привлечением динамического феноменологического, математического моделирования и количественных методик прогнозирования эффективности ресурсного управления.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *