Основные этапы и стадии разработки, создания и реализации проекта, реинжиниринг бизнес процессов и бизнес системы

Рассмотрим решение актуальной задачи разработки методики получения количественной оценки эффективности проекта с учетом всех стадий его жизненного цикла.

Сформулируем основополагающие требования к расчетной методике:

  • факторный учет всех стадий жизненного цикла проекта, обеспечивающий обобщенное отражение в критерии эффективности удовлетворение системным свойствам адаптивности, робастности и толерантности;
  • необходимость детерминизации расчетной процедуры критерия эффективности
  • для многофакторного вероятностного проектирования.

Для выполнения сформулированных требований в основу количественной методики оценки эффективности проекта положим метод концептуальных экспертиз.

Согласно этому методу на первом этапе табулируем экспертируемые факторы — стадии жизненного цикла проекта. На основании ранее проведенных результатов достаточно учесть семь основных стадий, отражающих жизнеспособность и реализуемость проекта по отношениям: проектные возможности — угрозы — риски; инновации-техническая реализуемость; этапы проектного задания — управление проектом; техническое задание — производство; проектное задание — испытания; стадии жизненного цикла комплекса — эксплуатация; проектное задание — развитие предприятия; проектное задание — системная эффективность (адаптивность, робастность, толерантность проекта).

На втором этапе сконструируем адекватное постановке задачи и выбранному методу концептуальных экспертиз аналитическое расчетное выражение.

Расчетная формула должна удовлетворять следующим требованиям:

  • полнота используемой информации, определенной условиями задачи;
  • объективность оценки критерия эффективности проекта при условии равной приоритетности экспертируемых факторов.

На третьем этапе организуется проведение экспертизы с табуляцией оценок.

На пятом этапе анализируется полученная оценка эффективности проекта.

Эффективность проекта, выполняемого предприятием, — «средняя» (по степеням: «низкая», «средняя», «высокая»), что отражает средний уровень эффективности стратегического управления проектом и учета основных законов при принятии стратегических решений (если бы все эксперты выставили максимальный балл по каждому фактору, то значение эффективности равнялось бы: Э = 7).

Инструментальный критерий эффективности проекта Э на практике может быть интерпретирован в дуальных отношениях: на этапе согласования проекта до начала проведения проектных работ — как прогнозная оценка подготовленности проекта, в том числе по условиям реализации и управления им; на последующем этапе выполнения проекта — как индикатор эффективности его реализации и управления им.

Для гипотетических оценок в приведенном примере, выставленных на этапе согласования проекта с Заказчиком и его Представителями, из прогнозной численной оценки эффективности — «средней» степени — следует вероятность его реализации в диапазоне 0,6 — 0,7. Для комплексов специального назначения прогнозируемая подготовленность проектов по их высокотехнологичной наукоемкой модернизации в целях расширения функциональных возможностей, повышения степени живучести в условиях противодействия, ремонтопригодности в вероятностном отношении должна быть не менее 0,9. Отсюда следует, что путем организации переговорного процесса Предприятия с Заказчиком и его Представителями должны быть найдены возможности по повышению вероятности реализуемости проекта на основе создания необходимых условий, снижающих прогнозируемые риски и приводящих к увеличению отношения цель/риск по проекту.

Для этапа реализации проекта использование численной оценки эффективности при контроллинге позволит подготовить управленческие решения с использованием методов управления по целям и бюджетам Предприятия, направленные на повышение результативности проектного менеджмента, включая все виды необходимого ресурсного обеспечения.

Если численная оценка эффективности — Э «средней» степени, — то при наличии требуемой ресурсной обеспеченности для повышения эффективности стратегического менеджмента на предприятии необходимо повысить степень учета всех основных законов стратегического управления принятиям стратегических условно-ситуационных решений.

 

Ее функционирование — это уникальный слабопредсказуемый (стохастический) целенаправленный процесс, в ходе которого предприятие переходит из одного состояния в другое («смещается в пространстве состояний»). Система должна обладать внутренней упорядоченностью (количественный и качественный состав основных элементов и их взаимосвязи) и организацией (их внутренняя упорядоченность и согласованность во времени, обеспечивающая функционирование системы как единого целого), а критерием оценки функционирования системы является сопоставление ее входа и выхода. Коммерческое предприятие — инструмент извлечения материально-финансовой выгоды в виде имущества и/или дохода, в рамках которого реализуется законченное множество динамических процессов.

Производственные процессы являются основными в структуре БП. Как показывает обзор более 20 источников, в теории организации производства нет общих подходов к определению понятия «производственный процесс». Анализ их позволяет рассматривать ПП как целенаправленное функционирование определенной многомерной и мультипространственной системы, действующей по принципам полифункциональности, многофакторности функционирования организационно-технической базы производственного процесса (ОТБ ПП). К ее основным элементам относятся средства производства и их пространственное размещение, предметы производства, производственный персонал, а также регламент производственного процесса.

ПП создают добавленную стоимость (новое качество), преобразуют входящие потоки финансовых и производственных ресурсов в потоки товаров и услуг, поступающих на товарные рынки. Они кросс-функциональны: в их рамках происходит взаимодействие как с клиентами, так и с поставщиками. Существует тенденция в развитии процессов — «вытягивание» их за пределы фирмы, т.е. создание кросс-организационных процессов, в том числе организация процесса электронной коммерции (е-бизнес), направленной на снижение внешних трансакционных издержек предприятия. ПП рассматривается с двух позиций: как операционная система и как процесс функционирования данной системы. Создание оптимальной ОТБ ПП, включающей комплекс необходимых средств и рациональный регламент их функционирования, дает возможность организовать оптимальный ПП, но еще не гарантирует его протекания в оптимальном режиме, так как воздействие различных производственных факторов может привести к отклонениям от заданного регламента.

Данное положение согласуется с мнением профессора Н.С. Сачко, который вводит понятие «модель производственного процесса — абстрактное отображение, устанавливающее порядок и сроки взаимодействия всех ресурсов в пространстве и во времени в ходе производственного процесса, т.е. эталон поведения системы в целом и отдельных ее элементов …». А также указывает, что главная задача управления производством — поддержание ПП в динамическом равновесии в соответствии с эталоном (планом) на основе заданной цели и критерия.

Это делает задачу оптимизации ПП через процессный подход формирования БП особенно актуальной, поскольку он создает набор оптимальных БП, на которых базируется система оптимальных управленческих процессов. А именно сочетание оптимальных бизнес- и управленческих процессов выделяется как важнейшая составляющая эффективного менеджмента в динамичной внешней среде и поддержания конкурентоспособности.

При проектировании систем управления используют методы ситуационной теории менеджмента (формируется организационный проект для дискретной сложившейся ситуации при условии, что она будет сохраняться неопределенное время) и эволюционной теории менеджмента (типизация эффективных практических решений, которые нивелируют индивидуальные особенности, указывающих направления дальнейшего развития, и на базе которых возникают конкурентные преимущества). Оба метода признаются неэффективными, так как нарушается непрерывность адаптации проектируемых систем управления. Высказывается идея — использовать при организационном проектировании универсальные принципы эволюции естественных сложных систем, описываемых теорией хаоса и синергетикой.

Характерными чертами новой экономики является значительное сокращение длительности жизненного цикла товара, отказ от совершенствования в пользу обновления, значительные вложения в образование как возвратные издержки, что в совокупности требует от бизнес-систем высокой гибкости, постоянного совершенствования структуры и перераспределения финансовых потоков в область человеческих отношений для решения вопросов: кто, как и зачем работает.

Реинжиниринг БП — один из последних представителей семейства процессуально ориентированных стратегий и методов управления, к которым относятся также методики «точно в срок» и тотального управления качеством. Оптимизация БП может быть реализована через революционную модель изменения (реинжиниринг) либо эволюционную. Так, управление качеством БП является эволюционным подходом совершенствования бизнес-систем, который ограничен заложенными в ходе первоначального проектирования возможностями, а реинжиниринг предусматривает построение системы в ее идеальном виде, «так, как должно быть в идеале». Он основан на отказе от традиционных видов деятельности и процессов их функционирования, радикальном их изменении с целью адаптации бизнес-процессов к современным условиям экономики, обеспечении конкурентоспособности предприятия.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование БП компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, услуги, качество, темпы. Оптимизированные в результате реинжиниринга ПП характеризуются горизонтальным и вертикальным сжатием процесса, совмещением или распараллеливанием части ранее последовательных работ, уменьшением проверок и управляющих воздействий, минимизацией согласований, преобладанием смешанного централи-зованно/децентрализованного подхода. Однако следует отметить, что концепция реинжиниринга БП М. Хаммера и Дж. Чампи базируется на функциональной структуре ПП и процесса управления, но организуется ее периодический пересмотр, корректировка и сопровождение, т.е. к функциональной парадигме А. Смита добавляется периодичность и непрерывность.

Реинжиниринг как техника преобразования процессов, стал составной частью бизнес-инжиниринга, т.е. системы создания бизнеса как инженерной науки через проектирование и управление БП. Особенность процессного подхода, реализованного в процедурах реинжиниринга, заключается в том, что матричная структура управления предприятием осуществляется в разрезе функциональных подразделений, которые выступают в качестве «центров управления ресурсами», и реализуемых «сквозных» процессов, которые эти ресурсы используют. Границы ответственности руководителей функциональных подразделений и владельца процесса обусловлены показателями, которыми оценивается деятельность каждого из них. Функциональные руководители оптимизируют затраты, связанные с работой оборудования и персонала, поддерживают необходимую производительность и качество этих ресурсов, отвечают за эффективность использования ресурсов, а владелец процесса — за его результативность. Отмечается, что локальные критерии оценки работы функциональных руководителей необходимо связывать с интегральной оценкой качества реализации ими процессов (с учетом их стратегической значимости), использующих ресурсы подразделений.

Возникает необходимость согласования интересов этих групп управленцев. Оптимальное соотношение между результативностью процессов и эффективностью использования ресурсов позволяет установить логистика, которая интегрирует на предприятии функции управления сквозным материальным потоком. Следует отметить, что функционирование системы обеспечивают основной поток (трансформация ресурсов в блага и отходы), информационный поток (регистрация состояния и динамики развития системы), управленческий поток (целенаправленное воздействие на элементы системы), потоки ресурсов (перемещение и трансформация факторов производства), а также утечки. Задача логистики — создание системы измерений логистических показателей по функциональным областям (закупки, производство, транспортировка, складирование, распределение) и формирование их целевых значений, которые должны обеспечивать минимизацию суммарных затрат при максимальном соблюдении уровня качества, требуемого клиент-ориентированными процессами, с обязательным учетом стратегической значимости каждого из них.

Возможность координации стратегического, тактического и оперативного уровней управления БП обеспечивает интегрированная с процессным подходом методика сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC) Нортона и Каштана. BSC представляет собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов в четырех проекциях и охватывает четыре основных взаимосвязанных аспекта: финансы, кадры, качество и внутренние процессы.

Оценка эффективности реинжиниринга БП подробно описана в специальном учебном пособии. В основе оптимизации работ по перепроектированию БП в нем положена теория игр, которая широко используется при исследовании операций. По каждой стратегии и фактору формируются: матрица суммарных убытков (затраты на осуществление реинжиниринга и убытки); матрица выигрышей (разница между константой дохода и суммарными убытками) и

матрица рисков по каждой стратегии (последствие ошибочного решения — как разница между фактическим и максимальным выигрышем по каждому фактору). Оптимизация проектных работ включает выбор и формирование критерия, ограничений, выбор метода оптимизации (критериальная функция) и реализацию алгоритма оптимизации.

Таким образом, основным моментом оптимизации БП является выбор и расчет значений ее оптимизируемой функции в проектируемых вариантах, при этом функция должна отражать целевое предназначение БП.

Качество процесса как основной оптимизируемый параметр бизнес-системы

В эпоху «постиндустриального развития общества», или «стадии построения информационного общества», предъявляются новые требования к проектированию предприятия, формированию структур управления, к объединению или разделению их функций, а основным критерием эффективности деятельности становится не прибыльность или котировка акций, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей. Оптимизация БП требует создания его уникальной метрики, при которой совпадают требования к показателям БП (время, цена, качество) с точки зрения клиентов, взаимодействующих с данным процессом («внешняя» метрика) и те же, но с точки зрения экономического субъекта («внутренняя» метрика).

Оптимизируемым параметром бизнес-системы, который отражает ее целевое предназначение — способность создавать товары и услуги должного количества, качества в необходимые сроки, — выступает качество БП.

Качество бизнес-процесса характеризуется:

  1. результативностью — степенью соответствия готовой продукции проекту, ее бездефектностью, соответствием ценности товара ожиданиям потребителя (степень реализации запланированных работ и достижения результатов);
  2. эффективностью — соотношение входа и выхода системы (соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами), оценивается через затраты времени и ресурсов, производительностью процесса и достигается оптимизацией затрат времени, увеличением скорости процесса;
  3. гибкостью (эластичность, адаптивность) — приспосабливаемостью процесса к изменением условий за счет внешних и внутренних причин через его оптимизацию.

Оценка результативности БП является отправной точкой для его развития, поиска путей совершенствования, выявления сильных и слабых сторон. Следует отметить, что традиционная система контроллинга, основанная на модели показателей «Рентабельность капитала» (ROI model,

Дюпон), становится все менее эффективной по мере того, как капитал инвестируется в технологии, в совершенствование характеристик и взаимосвязей, которые не могут быть оценены по традиционной финансовой модели. Широко предлагается применение систем оценочных индикаторов, которые не только позволяют сфокусироваться на краткосрочных финансовых результатах, но и идентифицируют стоимость нематериальных активов и таких конкурентных преимуществ: характеристик, как качество сервиса, повышение лояльности к торговой марке и др.

Удовлетворение потребностей конкретных потребителей и стейкхолдеров (заинтересованных лиц в самой компании и  вне ее) оценивает модель «стейкхолдер», которая предусматривает определение интересов (потребностей) каждой группы заинтересованных лиц, выбор индикаторов достижения целевых показателей каждой группы.

Специалисты указывают, что поиск эффективности БП достигается сочетанием процессов саморазвития и роста внутренней энтропии. Первые осуществляют приведение в соответствие внутренних управленческих реакций с воздействием внешней среды (стратегия достижения целей и поддержка внешней эффективности). Рост внутренней энтропии через комплектование ресурсов и использование положительного эффекта масштабов, при котором затраты на достижение целевого эффекта минимальны, формирует внутреннюю эффективность.

Следует различать эффективность проекта бизнес-системы и эффективность ее функционирования, поскольку существует реальная необходимость дифференцировать эффективность привлекаемых в бизнес ресурсов и уже работающих активов. Ошибочно отождествлять рентабельность капитала и рентабельность инвестиций. Инвестор не может по рентабельности капитала выбрать лучший вариант инвестиций: на их эффективность существенно влияет период создания экономического объекта. Поэтому оценка относительной эффективности реального капитала ведется по текущей рентабельности, а оценка относительной эффективности инвестиций — по среднегеометрической рентабельность ресурсов за расчетный период, включая периоды создания объекта и его использования.

Проект организации производственных бизнес-процессов является инвестиционным. Под инвестиционным проектом будем понимать комплексный план мероприятий по решению определенной проблемы для достижения соответствующей цели деятельности в условиях ограниченности всех производственных

ресурсов, который конкретизируется через определенные организационно-правовые и расчетно-финансовые документы и описывается с помощью модели, отражающей совокупность участников и заинтересованных сторон, их взаимоотношений, временных параметров, ограничений, затрат и результатов от его реализации.

Проектирование бизнес-систем традиционно базируется на методах и подходах, основанных на изучении и обобщении опыта, и методах экономического анализа, которые являются более точными. Большей надежностью обладает метод нахождения оптимума функции с применением математического моделирования, ибо позволяют осуществлять строго регламентированный отбор из большого числа вариантов ПП. В общем случае — это метод решения задач линейного программирования, где целевая функция рассматривается в единстве с системой ресурсных ограничений. Проект признается оптимальным, если он имеет наилучшее значение выбранного критерия эффективности из других, альтернативных. Критерии эффективности с экономической точки зрения могут рассматриваться по следующим основным признакам: хозяйственный уровень(локальный или глобальный); характер измеряемого параметра (эффект или затраты); метод количественного выражения (в абсолютном выражении или в виде относительного численного коэффициента); временной охват (предельный или интегральный показатель, т.е. в единицу времени или суммарно за весь период). Сочетание этих признаков обусловливает широкий круг критериев. Поэтому первоочередной является задача выбора того критерия эффективности, который будет выступать как целевая оптимизируемая функция в единстве с системой ресурсных ограничений. Критерием оптимальности выступает значение показателя эффективности, т.е. модели количественной оценки, устанавливающей что, где, когда и каким образом подлежит измерению.

При оценке эффективности возможно применение одно- и многокритериального подходов с использованием затратных или эффектных (доходных) критериев, статических или динамических методов и показателей оценки. В зависимости от целей анализа в качестве оптимизируемой функции выбираются показатели, отражающие уровень затрат на производство продукции с использованием данного ПП (приведенные затраты, полная себестоимость и т.д.), либо величину получаемого результата (прибыль, чистый доход, дисконтированный чистый доход и т.д.). Недостатки подхода — необходимость создания относительно сложных моделей, приближенные методы решения для задач с нелинейными зависимостями.

Предметом оценки эффективности функционирования бизнес-системы являются: эффективность процесса; соответствие выходов из процесса ранее согласованным требованиям внешних потребителей; соответствие выходов из процесса требованиям смежных с ним процессов, в соответствии с оценкой этих выходов персоналом, работающим в процессах-потребителях (внутренние потребители). Основными показателями оценки БП являются: количество производимой продукции заданного качества; количество потребляемой продукции; количество и длительность необходимых для завершения операционного цикла операций внутри процессов; затратность, эффективность и рентабельность процессов; объем финансовых и материальных ресурсов, требующихся для реализации процессов; время ответа системы на раздражитель; время возврата системы в состояние равновесия.

Эффективность БП рассматривается как степень минимизации использования ресурсов и устранения отходов, необходимых для обеспечения требуемой результативности, а ее мера-производительность. Критериями эффективности БП являются время и затраты на его осуществление. При оценке эффективности функционирования ПП анализируются его временные аспекты. Время выступает в двойственном качестве: как измеритель расхода трудовых ресурсов на единицу продукции и как измеритель скорости преобразования всех ресурсов в ПП. Экономия времени как измерителя расходов ресурсов может привести к дополнительным расходам календарного времени. Как отмечает профессор Н.С. Сачко, сбережение ресурсов становится выгодным, если оно не влечет снижения скорости их преобразования более чем в 20 раз. Основными здесь являются показатели себестоимости продукции. Из-за сложности нормирования в условиях неопределенности при проектировании пользуются косвенными критериями оценки: трудоемкость изготовления изделия, длительность производственного цикла и коэффициенты загрузки оборудования по времени и мощностям и др.

Приспосабливаемость, гибкость, эластичность, адаптивность процесса к изменением условий за счет внешних и внутренних факторов через его оптимизацию требует исследования влияния различных внешних и внутренних событий на параметры БП, а корректное регулировании этих параметров требуется для достижения эффективности всей системы. Цель управления БП — получать показатели эффективности процессов независимо от возникновения возмущений, выводящих БП из контролируемого состояния, и локализировать возмущения при передаче результатов выходов процесса-поставщика процессу-потребителю.

Для исследования внутренних факторов БП предлагается рассматривать предприятие как комплекс структур, т.е. совокупность условий и системы взаимосвязей между основными элементами БП. В экономике знаний особое место занимает структура интеллектуально-информационного капитала, которая отражает состояние и обеспеченность предприятия необходимыми информацией и знаниями, наличие и эффективность

использования интеллектуального потенциала и объектов интеллектуальной собственности. Структура производственного и финансового капитала является традиционной и призвана отразить состояние и динамику основного, оборотного и финансового капитала, дать информацию для оценки платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия. Технологическая структура отражает уровень используемых в производстве технологий и определяет как характер материальных потоков предприятия, так и систему услуг. Социально-экономическая структура рассматривается как совокупность и взаимосвязь элементов человеческого капитала, объединенного единой организационной культурой, т.е. совокупность норм и правил, регулирующих взаимодействие персонала и являющихся выражением коллективных знаний и опыта. Организационно-управленческая структура охватывает совокупность и взаимосвязь звеньев управления и их функциональных обязанностей.

Предлагается многокритериальная модель оценки эффективности организации системы производственных процессов. Конкурентные преимущества как эффективность в технической, организационно-управленческой, коммерческой и финансово-экономической сферах деятельности предприятия оцениваются по групповым критериям эффективности. К ним относятся технический, экологический, социальный, организационный, маркетинговый, финансово-экономический, а также критерии «внешняя среда» и «оценка риска». Объектом анализа выступают элементы производственного процесса и последствия его функционирования для пред-приятия: средства производства и их пространственное размещение; экологические последствия, производственный персонал; регламент производственного процесса, предметы производства и готовая продукция; изменение положения предприятия во внешней среде; финансово-экономические параметры (оперативные и финансовые); показатели вероятности достижения финансово-экономических параметров.

Принципиальная многокритериальность задачи и наличие имманентных дисфункций не позволяют достигать совершенства по всем критерием одновременно, поэтому предлагается учитывать значимость того или иного критерия через весовые коэффициенты. По нашему мнению, их назначение должно основываться на результатах анализа достигнутого предприятием положения в многомерном пространстве и выделении приоритетных направлений его развития, подчиненных целевой установке создания условий для продолжения и улучшения процесса функционирования предприятия как сложной производственной системы. Это позволяет объединить в модели целевой, стратегический и количественный подходы с понятием «эффективность» и видится нам более объективным. Весовой коэффициент, отражая степень различия между желаемым и реальным состоянием и предопределяя приоритетные цели развития, корректирует балльное значение критерия эффективности. Таким образом, многокритериальная модель предусматривает: формирование системы критериев оценки, анализ достигнутого положения предприятия по принятому набору критериев и установление на его основе весовых коэффициентов значимости критериев; балльную оценку проектов конкурентной стратегии по принятому набору критериев; расчет комплексного количественного показателя эффективности.

Создание и управление системой взаимосвязанных процессов направлено на повышение результативности и эффективности деятельности предприятия с точки зрения обеспечения гарантий выполнения требований потребителя, использования обратной связи при оценке рисков, последствий и влияния процессов на потребителей и другие заинтересованные стороны. При этом сами организационные схемы бизнес-процессов обеспечивают предприятию организационно-управленческие конкурентные преимущества и являются конфиденциальным результатом интеллектуальной деятельности его работников, частью его ноу-хау, защита прав на которые в эпоху экономики знаний является неотъемлемым элементом деятельности юридической службы предприятия.

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

  1. Процессно-ориентированные технологии бизнеса (реинжиниринг, редизайн, управление логистическими цепочками, методики «точно в срок», тотального управления качеством и др.) стали составной частью бизнес-инжиниринга — системы создания бизнеса как инженерной науки через проектирование и управление бизнес-процессами. Управление бизнес-процессами является промежуточной трансформаций бизнеса на пути к фазе управления нематериальными активами. Целью оптимизации бизнес-процессов является их адаптация к внешней бизнес-среде с выходом на формирование будущего спроса и соответствия продукции скрытым потребностям клиента: достижение мирового класса бизнеса.
  2. Базисом бизнес-системы является производственный процесс как целенаправленное функционирование определенной многомерной, действующей по принципу многофакторности функционирования системы — организационно-технической базы производственного процесса, включающей комплекс средств производства и их пространственное размещение, предметы производства, производственный персонал и рациональный регламент функционирования. Оптимизация производственного процесса создает базу для системы оптимальных управленческих процессов, а их сочетание выделяется как важнейшая составляющая эффективного менеджмента в динамичной внешней среде и поддержания конкурентоспособности.
  3. Процессный подход, реализованный в реинжиниринге бизнес-процессов, предполагает матричную структуру управления, разделение ответственности функциональных руководителей и владельца процесса за эффективность использования ресурсов подразделения и выполнение целевых индикаторов процесса, соответственно; требует разработки и внедрения методики сбалансированных показателей для координации стратегического, тактического и оперативного уровней управления бизнес-процессом. Оценка эффективности реинжиниринга должна вестись на основе анализа и оптимизации возможных стратегий, образующих матрицы убытков, выигрышей и риска.

В качестве основного следует принимать критерий Гурвица со шкалой критерия пессимизма (0, 0,25, 0,5, 0,75, 1), что позволяет получить компромиссное оптимальное решение.

  1. Предложена многокритериальная модель оценки эффективности производственных процессов, включающая анализ достигнутого предприятием положения в многомерном пространстве, заданном набором оценочных характеристик, систематизированных и конкретизированных по сферам деятельности предприятия с выделением парных групповых критериев эффективности (техническая сфера — технический и экологический критерий; организационно-управленческая — социальный и организационный; коммерческая сфера — маркетинговый и критерий «внешняя среда»; финансово-экономическая — финансово-экономический и «оценка риска»); на ее основе осуществлены установление весовых коэффициентов значимости критериев, балльная оценка конкурирующих проектов, расчет интегрального показателя эффективности проекта и отбор проекта для внедрения.

Это позволяет не только выделить приоритетные направления развития, подчиненные целевой установке создания условий для продолжения и улучшения процесса функционирования предприятия, но и иметь целостное представление о целесообразности инвестирования средств в производственный процесс, о последующих экономических и социальных преобразованиях предприятия.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *