Подходы к оценке результативности управления знаниями на предприятиях и организациях

Управление знаниями как научное направление и область практической деятельности в менеджменте появилось в 90-х гг. XX в. Основной причиной его зарождения стало смещение центра тяжести конкурентной борьбы в мировой экономике в сферу знаний. Компании, производственная стратегия которых не исходит из максимального использования интеллектуального потенциала своих работников, в современных условиях являются неконкурентоспособными. Это означает, что мобилизация творческого потенциала работников таких компаний оказывается основным средством, обеспечивающим их выживание и развитие. Остановка на пути изыскания новых технологических, организационных и других решений чревата отставанием от конкуренте.

Данные процессы требуют формирования системы управления знаниями, которая структурирует эти знания как объект управления. Такой подход, в отличие от традиционных концепций менеджмента (знания являются условием, а не объектом управления), позволяет обеспечить непрерывность развития интеллектуального потенциала организации за счет эндогенных факторов.

Управление знаниями в организации можно определить как деятельность, направленную на максимизацию увеличения ценных знаний организации путем приобретения, сохранения, распространения и получения (генерирования) новых знаний. Во многих организациях развитых стран введена должность директора по менеджменту знаний (chief knowledge officer). Примерно 40% компаний, входящих в список Fortune 1000, имеют данную должность в своей структуре.

Согласно оценкам Garner Group в 2005 г. американские компании на построение систем управления знаниями потратили около 8 млрд. долл. США. Исходя из этого, рассмотрим вопрос о результативности управления знаниями в организации.

Построение элементов управления знаниями на современном этапе происходит путем анализа и обобщения накопленного опыта в организациях. Вместе с тем теоретические основы данного процесса остаются недостаточно развитыми, поскольку не опираются на сущностные характеристики категорий «информация» и «знания».

В данном исследовании поставлена задача выработать подходы к оценке результативности управления знаниями в организации, в том числе с учетом представленных теоретических положений.

Основными элементами управления знаниями в организации являются фонд знаний (knowledge base), сообщества экспертов, различные формы коллективного обсуждения, а также представитель менеджмента, курирующий данное направление в организации.

Фонд знаний — электронный репозитарий знаний организации, имеющих потенциальную ценность и предназначенных для стимулирования генерирования новых значимых для организации знаний и информации.

Сообщество экспертов можно определить как коллектив единомышленников, регулярно общающихся (главным образом с использованием информационных технологий) с целью обмена знаниями и получения новых знаний. Указанное сообщество создается по инициативе его членов с поддержкой менеджмента организации и основано на сходстве интересов и добровольном участии, оно — постоянно действующий элемент системы управления знаниями организации. Кроме этого, существуют и периодические элементы, представляющие собой инструменты коллективного обсуждения, такие, как выставка знаний, проведение семинаров, совещания, конференции, круглые столы и т. п.

Директору по менеджменту знаний принадлежит важная роль в обеспечении функционирования фонда знаний и взаимодействия между элементами управления знаниями в организации. Как уже отмечалось, во многих инновационных западных организациях данная должность введена под аббревиатурой СКО (chief knowledge officer). Она находится на одном уровне с такими должностями, как финансовый директор, директор по маркетингу и т. д. Цели деятельности директора по менеджменту знаний — создание и развитие системы управления знаниями в организации; развитие организационной культуры, способствующей обмену и генерированию ценных знаний.

Для их достижения директор по менеджменту знаний должен обеспечивать успешное функционирование фонда знаний (то есть следить за тем, чтобы максимальное количество знаний и информации, имеющих потенциальную ценность, помещалось в фонд знаний). Для этого сотрудникам организации необходимо разъяснять, что такое информация и знания, каковы их свойства, формы, виды и типы, как функционирует фонд знаний и система управления знаниями в организации в целом, как определить, обладает ли знание или информация потенциальной ценностью. Важно следить, чтобы ценные знания, генерируемые в сообществах экспертов, а также на семинарах, совещаниях, заседаниях и других мероприятиях такого типа, сохранялись в фонде знаний.

Директор по менеджменту знаний должен способствовать созданию сообществ экспертов в организации и контролировать их развитие, в том числе за счет вовлечения новых членов как внутри организации, так и от других организаций. В организации должен быть принят документ, конституирующий деятельность данных сообществ. Кроме того, директор по менеджменту знаний обязан развивать различные формы коллективных обсуждений — организовывать выставки знаний, контролировать проведение семинаров, конференций и других подобных мероприятий. Помимо этого, важно сопрягать процессы обучения в организации с процессами коллективных обсуждений, добиваться у руководства создания материальных условий для коллективных обсуждений.

Согласно исследованию Л. Прусака и Д. Коэна, необходимо специально стимулировать личное общение сотрудников. В этом плане очень важны кафе, комнаты отдыха, библиотеки, кухни и другие соответствующие места — то, что называется социальным пространством организации. Все это содействует распространению знаний, раскрытию общих интересов, то есть способствует созданию сообществ экспертов. Наличие такого пространства показывает, что организация действительно «признает» неформальное общение и верит в его ценность. Например, многие японские корпорации, включая Dai-Ichi Pharmaceuticals, создали «комнаты разговоров», где исследователи компании могут выпить чашку чая и, по сути, в течение получаса обсудить работу друг друга.

Директор по менеджменту знаний должен активно взаимодействовать с руководством организации в целях создания организационной культуры, способствующей обмену и генерированию ценных знаний в организации, а также демонстрировать руководству организации и всем ее сотрудникам выгоды, получаемые организацией от функционирования системы управления знаниями.

Прежде чем перейти к анализу результативности управления знаниями, необходимо сформулировать следующее определение: ценность знаний — это свойство, отражающее важность каких-либо знаний для принятия решений и генерирования новых знаний, что, в свою очередь, зависит от иерархии целей, для достижения которых принимаются решения и генерируются новые знания. Ценность знаний в различные периоды времени отличается и зависит от того, какие задачи организацией выдвигаются на передний план и какие конкретные обстоятельства этому сопутствуют. Можно выделить два вида ценности знаний.

  1. Непосредственная ценность знаний — возможность их использования для принятия решений и генерирования новых знаний в настоящий момент.
  2. Потенциальная ценность знаний — возможность их применения в будущем как обладателем знаний, так и другими сотрудниками организации.

Результативность управления знаниями в организации проявляется в объеме и ценности знаний, которыми располагает организация, то есть чем результативнее управление знаниями, тем больше ценных знаний сохраняется, распространяется и генерируется в организации при прочих равных условиях. Поскольку ценность знаний зависит от того, насколько они позволяют принимать решения, направленные на достижение целей организации, результативность управления знаниями проявляется в достижении указанных целей, прежде всего создающих конкурентные преимущества организации.

На микроуровне результативность управления знаниями в организации проявляется в результативности работника знаний (knowledge worker), что, по определению, находит отражение в объеме и ценности генерируемых им новых знаний. Результаты деятельности работника знаний всегда имеют две стороны: последствия генерирования новых знаний и принятия решений, в первую очередь экономических, и развитие самого работника знаний.

Основным условием и/или результатом деятельности работника знаний являются новые знания и информация. Объем и ценность генерируемых таким сотрудником организации знаний зависит в основном от его способностей, базовых знаний и времени. Вместе с тем рабочее время работника знаний можно условно разделить на две части: посвященное творческой деятельности и нетворческой. При этом определить структуру его рабочего времени можно приблизительно, так как сколько в каждый конкретный день тот или иной работник знаний тратит на конкретный вид деятельности, зависит от ситуации и вытекающих задач конкретного рабочего дня. Управление знаниями направлено на изменение данной структуры в пользу творческой деятельности, что имеет своим результатом как генерирование более ценных знаний и принятие более эффективных решений, так и самореализацию и развитие самого работника знаний.

В отличие от экономической эффективности, имеющей явное и четкое денежное выражение, результативность управления знаниями ведет к экономическому эффекту опосредованно вместе с другими факторами и с временным лагом. Вследствие этого денежное выражение результативности управления знаниями носит вероятностный характер.

Рассмотрим данный тезис более подробно. Известен случай, когда работник предприятия настолько рационализировал свои движения за обрабатывающим станком, что смог производить за смену деталей примерно в семь раз больше, чем аналогичные работники. В этом случае результат измерим показателем «производительность труда» и имеет четкое и прямое денежное выражение. Вместе с тем Л. Прусак в монографии «Работающие знания» приводит следующий пример. В начале 80-х гг. XX в. К. Олсен — основатель Digital Equipment Corporation, настаивал на том, что термин «персональный компьютер» и концепции, стоящие за ним, не могут обсуждаться в корпорации вследствие своей бесперспективности. Спустя несколько лет пришло осознание: по указанной причине компании был нанесен огромный ущерб. В этом случае измерить результативность показателем, подобным такому, как «производительность труда», невозможно, но ясно, что экономические последствия от низкой результативности или, точнее, отсутствия результативности работников знаний — огромны.

Таким образом, результативность отражает эффективность решений, которая может проявляться в долгосрочном периоде, но не всегда выражена в текущих технико-экономических показателях.

Для определения экономического эффекта от внедрения элементов управления знаниями первоначально необходимо выработать методику определения данного эффекта. Для разработки методики используем два ключевых элемента системы управления знаниями: фонд знаний и менеджера по управлению знаниями. Будем исходить из того, что в фонде знаний, созданном на основе полученных в результате исследований3 теоретических принципов, сохраняются знания и информация, имеющие потенциальную ценность. Как упоминалось выше, суть этого вида ценности заключается в возможности применять сохраненные знания для генерирования новых и принятия решений в будущем.

Процесс принятия решения состоит из следующих четырех этапов: анализ проблемной ситуации; подготовка решения; принятие решения; реализация решения. На всех этапах процесса генерируются новые знания и информация, а само решение является также новым знанием. Вместе с тем генерирование нового знания не всегда заканчивается принятием конкретного решения (по крайней мере, в непосредственном будущем). Знания могут генерироваться для формирования представления о предмете (чаще всего это сопровождается документарной записью «принять к сведению») и для передачи другим лицам (на лекциях, презентациях, выступлениях, семинарах и т. д.).

Говоря об оценке экономического эффекта от размещенных в фонде знаний, целесообразно рассматривать знания, которые можно использовать именно для принятия решений. Вследствие того, что знания применяются на всех этапах принятия решения и составляют его сущность, экономический эффект от этого процесса равен эффекту от принятого решения (или не принятого) на основе данных знаний.

Поскольку речь идет о потенциальной ценности знаний и, соответственно, о решениях, которые должны приниматься в будущем, экономически, количественно (в рублях или долларах США) оценить запас знаний, находящихся в фонде знаний, не представляется возможным, потому что для этого необходимо было бы спрогнозировать все возможные ситуации, которые потребуют принятия решений в будущем. Следовательно, можно говорить только об экономическом эффекте от практического использования знаний, хранящихся в фонде знаний, за определенный фактический период времени.

Очевидно, что экономический эффект от принятия решений на основе применения знаний, находящихся в фонде, нельзя на 100% отнести к его результативности. Данный эффект должен определяться как разность между экономическим результатом решений, которые принимались на основе фонда знаний, и экономическим результатом решений, которые могли бы быть приняты (или наоборот) в случае отсутствия фонда знаний. Вследствие этого значение данного эффекта будет иметь вероятностный характер, а определять значение указанной вероятности должен работник(и) знаний и его (их) руководителей), использовавшие фонд знаний для подготовки и принятия конкретного решения.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *