Производственный менеджмент: оптимизация, реинжиниринг, управление, организационный механизм, эффективность, принятие решений, конкурентные преимущества

В свете трансформации менеджмента как управления ресурсами в управление процессами и изменениями актуальным становится применение реинжиниринга как техники преобразования процессов через их фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование. Современное требование обеспечения эффективности базиса бизнес-системы — производственных процессов (1111) как процессов создания потребительной ценности — является исходным при форми-ровании организационно-управленческой надстройки, а определение требований к цепочке процессов создания потребительской ценности — исходным моментом в формировании бизнес-стратегии.

Это делает задачу конкретизации инструментов организационно-экономического механизма оптимизации производственных процессов особенно актуальной, поскольку ее решение обеспечивает обоснованность их использования при модернизации бизнеса в условиях динамичной внешней среды и необходимости поддержания конкурентоспособности предприятия.

Предприятие рассматривается как производственная бизнес-система (ПБС) — совокупность производственных процессов, протекающих в организационных подразделениях

Многовариантность сочетания элементов 11 порождает исключительное их многообразие.

Оптимальным признается 11, который имеет наилучшее значение выбранного критерия среди других альтернативных вариан-тов, а деятельности по выбору и созданию производственного процесса, в наибольшей степени соответствующего заданному критерию эффективности, принято называть оптимизацией производственного процесса (ОПП).

Необходимость ОПЛ возникает при желании получить конкурентные преимущества в условиях быстроменяющихся рынков, при выводе на рынок новых продуктов и услуг, постоянном расширении бизнеса и инициируется требованиями клиентов, результатами сравнения с деятельностью конкурентов (benchmarking) и анализом процессов в рамках системы менеджмента качества. ОПП требует осуществлять поиск альтернативных вариантов ПП на базе техпроцессов и с помощью экономико-математических расчетов выбирать из них оптимальный для достижения цели эффективного использования ограниченных финансовых ресурсов и создания сбалансированной, сопряженной по качеству процессов системы. В результате ОПП в точках бифуркации система выходит на более высокий уровень развития, достигая поставленной цели при наложении некоторых ограничений на управление ее переходом из одного состояния в другое.

ОПП возможна на различных этапах организационного проектирования, но степень достижения желаемых результатов будет различна. Так, совершенствование уже созданной структуры ограничено ее рамками: заданным эталоном (моделью), используемыми технологиями, оборудованием и персоналом. Добиться существенных улучшений в ходе текущего регулирования процесса функционирования ПП невозможно, поэтому значимость оптимизации велика на этапах «проектирование» и «модернизация» при условии применения инновационных подходов к технологии и управлению ПП. Таким образом, ОПП рассматривается как совокупность управленческих действий, нацеленных на формирование и поддержание требуемого уровня эффективности преобразования входящих потоков в конечный результат в рамках ПБС.

С целью совершенствования управления развитием предприятия как целостной саморазвивающейся открытой системы разработан организационно-экономический механизм формирования производственной бизнес-системы и обеспечения ее непрерывного

совершенствования путем оптимизации производственных процессов на основе реинжиниринга.

Механизм включает три блока действий: 1) первоначальное формирование ПБС с использованием инжиниринга как инструмента идентификации, документирования ПП, определения уровня качества и степени его зрелости, выраженных количественно; 2) осуществление текущего управления ПП с использованием инструментов поддержания уровня развития (локальные улучшения, совершенствование, модернизация); 3) оптимизация ПП на основе реинжиниринга как инструмент инновационных коренных преобразований и совершенствований, применяемая в условиях признания результатов теку-щей оптимизации неприемлемыми.

Реализация заложенного в ходе инжиниринга потенциала эффективности ПП требует осуществлять текущую (локальную) оптимизацию ПП, т.к. на его оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы, не позволяющие получать приемлемый уровень эффективности. Текущее управление обеспечивает результативность ПП, т.е. достижение требуемой степени реализации запланированных работ и их результатов.

Предприятия сталкиваются с кризисными ситуациями, пути решения которых Р. Акофф определил как:

  1. Absolution («невмешательство») — игнорирование проблемы в надежде, что она решится сама собой либо будет решена другими.
  2. Resolution («частичное решение») осуществляется путем использования или адаптации прошлого опыта либо нахождения и устранения причины возникновения проблемы.
  3. Solution («оптимальное решение») состоит в действиях, приводящих к наилучшему возможному исходу или к максимально возможному приближению к нему — оптимизации решения.
  4. Dissolution («растворение») состоит в ликвидации проблемы и предотвращении ее возникновения вновь путем перепроектирования системы, столкнувшейся с проблемой, или системы большей, включающей проблемосодержащую систему.

Поиск и реализация оптимальных решений обеспечиваются различными способами. Выделяют следующие подходы к развитию организаций:

  1. Гуманитарные — рассматривают организацию как социальный организм, развивающийся за счет самоопределения людей и выстраивания эффективных коммуникаций через организационно-деятельностные игры, коучинг, коллективные формы организации труда на основе концепции рабочих команд.
  2. Эмпирические — рассматривают организацию как некоторый аналог успешных предприятий, развивающихся через распространение прецедентного опыта, типовых организационных и функциональных схем, через профессионалов, имеющих успешный опыт аналогичной деятельности.
  3. Инженерные — рассматривают организацию как систему, развивающуюся за счет формализации, регламентации деятельности, совершенствования технологии и структуры информационных потоков через системный анализ, научную организация труда,

Всеобщее управление качеством Total Quality Management (TQM), методологию структурного анализа и проектирования Structure Analysis and Design Technique (SADT), реинжиниринг бизнес-процессов (business-process reengneering).

Реинжиниринг — революционная модель оптимизации , альтернатива эволюционной модели (усовершенствованию), как отмечает ряд авторов. Реинжиниринг рассматривается как инновация процесса, как его наиболее фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектиро-вание, полностью игнорирует существующий процесс, начинается с чистого листа, полезен, когда процесс устарел и его не стоит сохранять, ведет к улучшению основных актуальных показателей деятельности — стоимости, качества, скорости.

Использование реинжиниринга как управленческой технологии радикального перепроектирования 11 обусловлено необходимостью повышения качества 11, обеспечения управляемости, гибкости производства и его синхронизации нуждам потребителя, инновационного развития существующих бизнес-систем в условиях жесткой конкуренции, глобализации и информатизации экономики. Возникновение реинжиниринга вызвано существенными изменениями в экономике, связанными с переменой роли клиента, значения качества товаров и масштабов применения информационных технологий. Широкий доступ к товарам и услугам по всему миру, значительное сокращение длительности их жизненного цикла, рост сложности управленческих задач, новых продуктов, требований потребителей к качеству и срокам предоставления товаров вынудили предприятия резко ускорить реакцию на изменения внешней среды при многократном снижении затрат всех видов. Это обеспечивает реинжиниринг, основанный на радикальном устранении устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа.

Реинжиниринг инициируют и внутренние факторы: существенный рост объемов и направлений деятельности, исчерпание экстенсивного пути развития и фрагментарного подхода к развитию технологий, потеря «технологической прозрачности» деятельности и осознание руководством необходимости изменений.

Эффективность применения реинжиниринга при О11 обусловливается наличием на предприятии многообразия 11, вызванного диверсификацией продукции и работой по индивидуальным заказам, внедрением новых технологий (инновационных проектов), многообразием кооперативных связей с поставщиками ресурсов, нерациональностью организационной структуры, вызывающей дублирование операций.

О11 на основе реинжиниринга затрагивает свойства (форму), связи (структуру) и внутреннюю упорядоченность (организацию) бизнес-системы, формирует базис системы — совокупность наиболее эффективных по заданному критерию производственных процессов с высокой зрелостью Ш1, т.е. степенью, в которой конкретный процесс в явном виде определен, управляем, измерим, контролируем и результативен.

Возможности и потенциал ОГШ на основе реинжиниринга заключаются в создании оптимального, сбалансированного 11. На основе источников конкретизированы его характеристики:

  • — устойчивые и высококачественные результаты, процесс достигает своих целей: делается то, что нужно, и так, как нужно;
  • — высокий уровень гибкости и дружественности по отношению к клиентам процесса, ориентация на проблемы клиента; — высокий уровень определенности задачи, эффективности использования ресурсов, организационной структуры и системы организационного контроля, которые оптимальны и подробно определены;
  • — высокий уровень подготовки, квалификации и обучения персонала, знания и навыки доступны при необходимости и легко передаются другим процессам, когда в них нет необходимости;
  • — высокий уровень коммуникаций, использования компьютерных технологий, обмена информацией и взаимодействия внутри команды, адаптируемости к изменяющимся целям и потребностям предприятия.

Эффективность ОПП на основе реинжиниринга, сформулированная на основе источников, заключается в том, что в результате его осуществления в оптимизированном ПП:

  • — за счет объединения работ в одну скорость выполнения процесса увеличивается в среднем в 10 раз, работы выполняются в свободном ритме;
  • — каждый процесс многовариантен (диверсификация ПП), а работа выполняется там, где это наиболее эффективно (а не там, где это «полагается») по функциональной специализации: клиентом, поставщиком, специализированной компанией (аутсорсинг);
  • — организован поток единичных изделий и производство широкого ассортимента изделий в производственных ячейках (отказ от функциональной специализации), а ячеистая форма размещения универсального, автоматизированного оборудования обеспечивает ритмичность потока предметов труда с минимальными задержками на их транспортировку и обработку;
  • — преодолевается искусственное отделение принятия решений от выполнения работы (наделение исполнителей большими полномочиями), минимизируются необходимые согласования и объемы проверок и контроля (при сохранении приемлемого уровня риска);
  • — существует оптимальное сочетание централизации и децентрализации (путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления).

Анализ источников позволяет выделить следующие позитивные изменения от осуществления ОПП на основе реинжиниринга, дающие конкурентные преимущества предприятию:

  1. В деятельности рабочих единиц — переход от функциональных подразделений к процессным командам (постоянные; «виртуальные»; ситуационные работники) с меньшим числом уровней управленческой иерархии;
  2. В характере работы — переход от ориентированной на простые задачи к сложной и многоцелевой деятельности (переменный, более содержательный и творческий характер труда; взаимозаменяемость членов команды; более высокие требования к их профессиональной квалификации и к ее повышению);
  3. В роли исполнителей — переход от «контролируемых» работников к наделенным полномочиями принимать решения, что позволяет решить проблему доверия исполнителям, сместить акцент с узкопрофессионального на более широкое образование, максимально ориентировать систему компенсации на результат (платить за результаты, а продвигать по службе — по способностям);
  4. В организационной структуре — переход от иерархических к плоским структурам с изменением роли руководителей (от учетчиков к лидерам) и менеджеров (от надсмотрщиков к координаторам и тренерам);
  5. В корпоративном мышлении: понимание того, что цель любого действия — максимизация стоимости бизнеса, а предприятие — совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, создающих стоимость; создание механизма перманентных инноваций (внутренних и внешних); постоянное сканирование внутренней и внешней среды предприятия для поиска новых идей, продуктов, услуг, управленческих и информационных технологий, их анализ и использование при решении задач по созданию новых продуктов и услуг, удовлетворению новых потребностей клиентов, повышению стоимости предприятия другими методами (увеличение доходов, снижение расходов, уменьшение рисков ведения бизнеса); реализация идей, продуктов или услуг путем тщательного планирования либо пилотного проекта.

На основе источников выявлено, что ОПП на основе реинжинири-га позволяет получить синергетический эффект за счет:

  • — достижения и поддержания высокого качества продукции в сочетании с гибкостью, мобильностью ПП в условиях глобализации, гипердинамического поведения потребителей и индивидуализации их требований к качеству и скорости обслуживания. Это требует организации мелкосерийного производства разнообразной продукции при ее коротком жизненном цикле, частой смене и адаптации к требованиям конкретного потребителя;
  • — объединения работ по предметному признаку (отказ от функциональной специализации) и линейного выполнения процесса изготовления законченного элемента изделия под единым руководством, что позволяет обеспечить непрерывность процесса, сократить длительность производственного цикла, сосредоточить принятие решений, сбор и обработку информации и контроль в месте изготовления продукта, повысить ответственность за качество и сократить согласования, т.к. процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов;
  • — повышения управляемости все более сложных 11 в сочетании с возможностью их развития на основе активизации инновационной деятельности персонала, обеспечения самореализации и творческого труда, перераспределения финансовых потоков в область человеческих отношений для решения вопросов: кто, как и зачем работает;
  • — сочетания оптимальных производственных и управленческих процессов, которое является важнейшей составляющей поддержания конкурентоспособности предприятия и эффективного менеджмента в условиях жесткой конкуренции, высокого риска и усиления нестабильности внешней среды;
  • — активизации применения новых и информационных технологий и систем в бизнесе и менеджменте, доминирования в деятельности интеллектуального, а не физического труда, информационной компоненты наряду с материально-вещественной и финансовой в системе факторов производства.

Таким образом, новые условия хозяйствования и внутренние противоречия, перспективы и возможные эффекты от применения обусловливают отказ от точечного усовершенствования отдельных элементов предприятия как производственной бизнес-системы в пользу осуществления его комплексного преобразования. О11 должна осуществляться на основе определения, анализа и ранжирования конкретных проблем предприятия, последовательной ликвидации проблем и предотвращения их возникновения путем перепроектирования системы, столкнувшейся с проблемой, т.е. на основе реинжиниринга.

Разработан организационно-экономический механизм формирования производственной бизнес-системы и обеспечения ее непрерывного совершенствования путем оптимизации производственных процессов на основе реинжиниринга. Механизм отличается от существующих составом и содержанием: компонентов (три блока действий: формирование, текущее управление и совершенствование на основе реинжиниринга), получаемых результатов и эффекта (интегральный эффект, прирост стоимости и качества процесса, внедрение инноваций). Данный механизм, в отличие от существующих, позволяет обоснованно принимать управленческие решения по радикальному перепроектированию состава, взаимосвязей и согласованности во времени и пространстве элементов бизнес-системы и на этой основе обеспечить снижение издержек производства, а также максимальную эффективность инвестиций на развитие системы.

Средством разработки и выбора наиболее эффективных производственных процессов по критерию уровня качества является радикальное перепроектирование (реинжиниринг) состава, взаимосвязей и согласованности во времени и пространстве элементов производственного процесса. Реинжиниринг как радикальная инновация предполагает комплексное преобразование предприятия, затрагивающее свойства (форму), связи (структуру) и внутреннюю упорядоченность (организацию) базиса производственной бизнес-системы — производственных процессов. Отказ от точечного усовершенствования отдельных элементов процесса в пользу осуществления реинжиниринга позволяет внедрять инновации, перейти на технологии более высокого уклада, снизить себестоимость, повысить качество продукции и на этой основе обеспечивать конкурентные преимущества предприятия.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *