Развитие субконтрактации как стратегия организационно-технологической реструктуризации белорусского машиностроения

Весь опыт экономического развития, накопленный прежде всего ведущими странами мира во второй половине XX в., доказал, что субконтрактация, определяемая и как «производственная кооперация», является эффективным механизмом, позволяющим за счет разделения труда, специализации и рационального использования ресурсов и производственно-технологических мощностей решить задачи повышения и поддержания на требуемом уровне конкурентоспособности участвующих в ней компаний и обеспечения их способности занять целевые позиции на рынках и в отраслях.

Наиболее масштабно производственная кооперация изначально применяется в отраслях, использующих в производстве широкую номенклатур разнообразных по устройству и назначению агрегатов, их узлов и деталей, а также комплектующих к ним. Это машино-и авиастроение, производство станков, радиоэлектронная и электротехническая про-мышленности. Начиная с последних двух десятилетий прошлого века, кооперация стала яркой приметой и 1Т-индустрии. К началу современного экономического кризиса доля предприятий-субконтракторов в стоимости готовых изделий обрабатывающей промышленности развитых стран колебалась в интервале от 14 до 13, а в производстве электронной техники, дорожно-строительного оборудования, самолетов и ряда других видов продукции достигала 50-70%. Известнейшие самолетостроительные компании, такие, как Airbus, Boeing и «Сухой», уже сравнительно давно не являются производителями полного цикла.

Они оставили себе проектирование лайнеров, их окончательную сборку, испытания и продажи, а производство отдельных компонентов к ним передали мало кому известным предприятиям второго, третьего и четвертого уровня кооперации. Что же касается машиностроения, то свыше 40% его продукции в экономически развитых странах реализуется в рамках поставок комплектующих изделий именно по линии производственной кооперации.

Оценка роли субконтракторов, степени их влияния на формирование конкурентных стратегий отражена в большом количестве губликаций, посвященных анализу отраслевого и рыночного поведения современных компаний. В качестве примеров приведем широко известные книги М. Портера: «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов», «Конкурентное прешлущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», «Международная конкуренция».

В первых двух автор отнес поставщиков компонентов продукции к ключевым элементам любой отрасли, а их рыночную власть — к одной из основных сил, огределяющих конкуренцию и прибыльность в ней. Кроме этого, им была разработана концепция цепочки создания стоимости (ценности) компании, согласно которой цепочки предприятий-поставщиков, наряду с соответствующими цепочками покупателей и посредников, интегрированы в систему создания стоимости (ценности) компании-производителя и способны определять как ее позицию в отрасли, так и конкурентоспособность производимой ею продукции.

Перспективы дальнейшего развития организации субконтрактационньгх отаошений также представлены в учебном пособии А.И. Клевлиной и Н.К. Моисеева «Организация Гармоничного производства». Широкое внимание в начале текущего десятилетия привлекли монография Г. Минса и Д. Шнайдера «Метакапитализм и революция в электронном бизнесе. Какими будут компании и рынки в XXI веке», книги «Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ» Дж. Б. Хейвуда и «Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированных систем формирования ценности» американских специалистов в области управления такого рода структурами Р.Б. Хэндфилда и ЭЛ. Николса.

В организации отношений производственной кооперации принято выделять две основные модели: американскую и японскую. Американская модель (иногда ее еще называют моделью «вытянутой руки») предполагает наличие на рынке поставок множества малых предприятий и краткосрочный характер отношений (которые определяются также как отношения рыночного обмена (market exchange)), компаний с субконт-ранкторами, связанных с выполнением последними конкретных заказов. В США такая модель наиболее широко применяется прежде всего в автомобилестроении, где корпорации самостоятельно изготавливают около трети комплектующих, а количество субкон-тракторов, приходящихся в среднем на одну кругшую компанию в этой отрасли, может достигать 2-2,5 тысячи.

Японская модель субконтрактации отличается от американской тем, что в этой стране получила широкое распространение концепция финансово-промышленных групп (сюданов) как основы организации бизнеса. Предприятия, входящие в состав их промышленных объединений (кэйрэцу), в большинстве случаев выстроены по принципу вертикальной интеграции смежников. Отношения между ними определяются как отношения реляционного обмена (relational exchange). Количество уровней интеграции при этом может достигать четырех. Иерархические вертикали создаются на основе естественной направленности технологических цепочек участников кооперации к конечной продукции. В японском машиностроении на головную компанию кэйрэцу в первом уровне кооперации может приходиться до 170 субконтракторов, во втором — до 1,7 тысячи, в третьем-до 32 тысяч.

В Беларуси на сегодня организационно-технологическая реструктуризация промышленности в тех масштабах, в которых она была осуществлена в постсоциалистических странах ЦВЕ, не проведена. В указанных странах в процессе децентрализации крупных компаний и интегрированных промышленных комплексов были выделены отдельные структуры, на базе которых создавались малые и средние предприятия. Значительная часть из них установила со своими «родительскими» компаниями тесные кооперационные связи.

По мере накопления капиталов, приобретения современного оборудования эти предприятия постепенно превратились в специализированные фирмы, способные не только производить высококачественные стандартизированные агрегаты, их детали, узлы и комплектующие к ним, но и выполнять инновационные разработки в своей сфере деятельности. В настоящее время малый бизнес этих стран внес свой серьезный вклад в процесс реструктуризации национальных экономик и смог выйти на тот уровень специализации и кооперирования производства, который признан соответствующим современной системе организации производства.

В белорусском же машиностроении несмотря на то, что ряд предприятий (например, Минский тракторный завод, Белорусский, Могилевский и Минский автомобильные заводы) размещают часть своих заказов на изготовление комплектующих, деталей и узлов среди малых предприятий, несмотря на создание по инициативе Минского столичного союза предпринимателей и работодателей Регионального центра промышленной субконтрактации (сотрудничающего с аналогичными российскими организациями), количество малых предприятий, участвующих в сетях производственной кооперации, продолжает оставаться весьма малым.

В национальной печати в качестве успешного субконтрактора в свое время приводилось минское УП «Вамкон», поставлявшее МАЗ, МТЗ и МоАЗ алмазные сегментные пилы для резки камня, кольцевые алмазные сверла для сверления бетона, инструмент для шлифовки и полировки камня (как видно из перечня, эта продукция отнюдь не для основных производств указанных заводов). По словам заместителя директора Департамента по пред-принимательству Министерства экономики республики А.В. Топилина, выступавшего во время V Белорусской конференции по промьппленной субконтрактации (Минск, 7 апреля 2009 г.), тот же МТЗ от своих субконтракторов сейчас получает всего лишь 2% комплектующих.

При этом витебское ОДО «Мера», производившее среди прочего и блоки подогрева свечей для запуска тракторов в зимних условиях, в свое время столкнулось с отказом со стороны завода приобретать вновь разработанную импортозамещающую продукцию, позволявшую сэкономить обеим сторонам около 2 млрд USD, так как руководством завода было принято решение начать приобретать аналогичную зарубежную, но более дорогую продукцию.

На наш взгляд, развитию производственной кооперации в отечественном машиностроении (как, впрочем, и в других отраслях национальной экономики) мешают прежде всего следующие причины:

  1. нормативно-правовая база республики и стран СНГ в отношении субконтрактации продолжает оставаться несовершенной;
  2. отечественный фондовый рынок развит слабо, на нем отсутствуют в достаточном количестве специалисты в области экономики инноваций и венчурной деятельности;
  3. на низком уровне развития находится само белорусское малое предпринимательство в целом (предпочитающее в основном торговлю и оказание услуг) и инновационное в частности;
  4. отечественные малые предприятия республики нередко оказываются в крайне сложном положении не только по причине несовершенного законодательства и системы налогообложения в сфере производственной кооперации, разработки и внедрения нововведений, имеющихся проблем с получением правовой помощи и необходимых консультационных услуг, но и в силу недобросовестности и недисциплинированности своих партнеров-по ставщиков;
  5. процесс реструктуризации отечественных крупных корпораций подразумевает получение малыми предприятиями, как правило, устаревшего производственного оборудования, предполагающего использование соответствующих технологий;
  6. малые предприятия отрасли испытывают проблемы кадрового характера, влекущие за собой низкую трудовую и производственную дисциплину, невысокий уровень управления, невозможность руководителей совершенствовать имеющиеся навыки в выработке и экономическом обосновании своих инновационных проектов, неспособность привлекать для этого научные организации и их сотрудников, развивать существующие и создавать новые кооперационные связи на следующем уровне субконтрактации;
  7. проблемы финансового характера, которые ставят под вопрос способность малых предприятий вкладывать денежные средства и привлекать кредиты для внедрения необходимых им инновационных разработок и формировать спрос на нововведения производственного назначения, в первую очередь на прорывные;
  8. сотрудники снабженческих подразделений отечественных крупных машиностроительных корпораций не приобрели достаточного опыта создания связей и налаживания взаимодействия с малыми предприяти-ями-субконтракторами, довольствуясь каналами снабжения, созданными с помощью отраслевых органов управления.

В силу вышеуказанных причин руководители крупных отечественных компаний отрасли вьгяуждены избегать заключения соглашений с малыми предприятиями, в зависимость от которых они не имеют права ставить возглавляемые ими компании. Кроме того, белорусскими корпорациями до сих пор в должной мере не восстановлены прежние и не созданы новые кооперационные отношения с родственными предприятиями стран СНГ, ЦВЕ, ЮВА и Латинской Америки.

Согласно Л.Н. Нехорошевой и С.А. Егорову, в 2006 г. инновационная активность малых предприятий в Республике Беларусь была почти в 16 раз меньше инновационной активности средних и крупных компаний. При этом отечественное машиностроение и металлообработка по интенсивности инновационного развития малых предприятий, в соответствии с предложенной ими методикой оценки его состояния, заняла всего лишь 11 место из 13, опередив только микробиологическую, а также химическую и нефтехимическую отрасли промышленности. Ситуация, в сущности, не изменилась и по сей день. Низкий уровень развития инновационного предпринимательства в машиностроении стал одним из основных барьеров для развития венчурной деятельности в этой отрасли, в то время как общепризнано, что стратегический путь ее интенсивного развития состоит в целевом создании инновационно-инжинирингово-инвестиционной сетевой инфраструктуры, взаимодействующей с отраслевым комплексом.

По мнению автора, для преодоления вышеуказанных проблем и создания условий для развития субконтрактационных сетей, способных решать долгосрочные задачи в интересах национальных корпораций, придется использовать накопленный опыт в этой области не столько американских, сколько японских и европейских компаний. В первую очередь это связано с тем, что в нашей республике, как и в Европе, Японии, Южной Корее, основными акторами экономической системы стали финансово-промышленные, промышленно-финансовые и промьпплешгые группы. Кроме того, традиционная американская модель «вытянутой руки» в конце прошлого века рядом исследователей была признана неэффективной.

Они пришли к заключению, что ее необходимо изменить в направлении, предполагающем, как и японская, более длительные кооперационные отношения. На ориентацию американских компаний на создание более тесных вертикальных отношений как с посредниками и с покупателями, поставщиками, немногим ранее Д.Г. Дайера, Д.С. Чо и В. Чу обратил внимание и М. Портер. Такие отношения предполагают и внедрение поставок по форме «Just in Time», которая, по мнению Г. Фрезьера, Р. Спекмана и Ч. ОНила, является не чем иным, как новой формой реляционного обмена. Разумеется, ни в коем случае нельзя отбрасывать важный и ценный опыт, накопленный в отрасли и в рамках международной социалистической кооперации производства стран-участниц СЭВ.

По примеру европейских государств в белорусском машиностроении необходимо не только продолжать создавать сеть региональных центров субконтракгации и стимулировать их сотрудничество с аналогичными зарубежными структурами, но и направить большую часть усилий и средств на создание в отрасли малых гюедприятий, оснащенных современным оборудованием, в том числе и за счет использования лизинговых операций.

Необходимо содействовать созданию устойчивых кооперационных связей ведущих национальных машиностроительных корпораций с этими предприятиями, обеспечить надежный доступ руководства и сотрудников малых предприятий к различному роду консультационных и информационных услуг, привлечению сотрудников кафедр технических вузов и научно-исследовательских организаций республики и стран СНГ. Представляется целесообразным рекомендовать продолжать работу по оптимизации налогообложения малых предприятий в сфере стимулирования разработки новой продукции и технологий.

Кроме венчурных фондов и центров субконтрактации в республике необходимо создать собственную сеть тесно связанных с ними инжиниринговых фирм (центров). Такие сети в развитых странах успешно зарекомендовали себя как механизм ускорения научно-технического прогресса и обеспечения эффективного внедрения нововведений. В самом простом случае компания-контрактор производит инжиниринговой фирме (центру) постановку задачи на проектирование продукции и (или) технологии.

Последняя разрабатывает ее, а также готовит требуемую техническую и технологическую документацию, которую передает субконтрактору, подписавшему с контрактором договор на изготовление продукции на своем оборудовании в соответствии с полученной документацией. В более широком понимании инжиниринговые фирмы (центры) должны профессионально реализовывать технологию наукоемкого инжиниринга, чтобы в наиболее короткие сроки обеспечить полный инновационный цикл.

При этом на всех его этапах инжиниринговая фирма (центр) обеспечивает оптимальную реализацию заказа на создание новой системы производства продукции. Кроме того, полная сумма финансирования инновационного проекта и окончательное решение по нему определяются и принимаются руководством венчурного фонда только после окончания работ инжитринговой фирмой (центром).

Помимо вышеуказанных проблем в белорусском машиностроении должны быть решены и другие. Во-первых, руководители корпораций, начавших создание и (или) продолжающих развитие своих сетей производственной кооперации, совместно с венчурными фондами и инжиниринговыми фирмами (центрами) должны определить перечень производств, на базе которых могут быть созданы отечественные малые венчурные предприятия-субконтракторы с высокой степенью специализации, размещенные в городских и пригородных производственно-технологических зонах.

Во-вторых, руководству вышеуказанных организаций необходимо составить перечень инновационных проектов и программ, разработка и реализация которых в настоящее время для них является первоочередной и возможной. Руководство такими проектами и программами, организацию их финансирования необходимо производить в рамках специально созданных консорциумов, участниками которых также должны стать отраслевые научные и проектные организации, сотрудники кафедр высших технических учебных заведений республики и стран СНГ, имеющие перспективные идеи, но не обладающие средствами и специальными знаниями для доведения своих проектов до коммерческого успеха.

В-третьих, разработать программу интеграции созданной в отрасли субконтрактационной сети с аналогичными структурами стран СНГ, ПВЕ, ЮВА и Латинской Америки.

В-четвертых, основные субконтракторы каждого уровня производственной кооперации должны образовать своего рода «узлы» сетей, обслуживающих крупные национальные компании. Именно им должна принадлежать инициатива создания различного рода стратегических союзов в сетях и определения направлений развития цепей поставок конкретных наименований продукции в интересах отечественных корпораций.

Стратегически важные и надежные субконтракторы, оказавшиеся способными создать долгосрочные партнерства, должны быть привлечены контракторами и к разработке своей продукции. Несмотря на наличие немалого числа свидетельств того, что далеко не всегда включение смежников в разработку новой продукции приводит к успеху, акцептные инициативы по их интеграции в ее проектирование могут привести к кардинальным изменениям в процессе ее создания, этот аспект взаимодействия контракторов и субконтракторов ни в коем случае нельзя оставлять в стороне.

Подобную практику в машиностроении уже достаточно давно и успешно применяют многие компании, например, BMW, которая вовлекла ряд своих ключевых поставщиков в совместное автоматизированное проектирование деталей и узлов автомобилей, обрабатывающего инструмента и оборудования, и оказалась способной не только сократить по многим из них разработки, но и уменьшить расход материалов при создании прототипов новых изделий.

При изучении возможностей использования опыта, накопленного в рамках японской модели органюации сутжонтрактационных отношений, нам представляется необходимым обратить внимание на тот факт, что для нее характерно ранжирование предцриятий-субконтракторов в зависимости отрасполагаемых производственных мощностей и уровня технологии. При этом поставщики могут объединяться помимо альянсов и в различного рода ассоциации.

Например, компания Toyota, возглавляющая промьшшенную фуппу, построенную по принципу кэйрэцу, сюдана Mitsui, в конце прошлого века создала четыре ассоциации поставщиков: три региональные и одну исключительно из поставщиков технологической оснастки. Возглавляют эти ассоциации компании-поставщики первого уровня, а также компания-покупатель, изготавливающая комплексное оборудование. Ассоциации проводят работу по развитию поставщиков за счет того, что субконтракторы одного уровня оказывают влияние другнадругаи создаюттак назьшаемый «фактор стыда», с помощью которого они воздействуют на нерадивых партнеров. В каждой ассоциации создан совет по стратегии ассоциации, состояший из нескольких поставщиков и регулярно обновляющийся. Главные совещания, в которых участвуют главы всех ггоедариятий субконтракторов, входящих в ассоциацию, проводятся примерно два раза в год. Совет по стратегии ассоциации, а также участники главных совещаний определяют степень распространения опыта за пределы компании-покупателя.

На более низком уровне производственной кооперации группы, занимающиеся отдельными деталями и изделиями, проводят свои собрания примерно десять раз в году. На них они обсуждают намечающиеся тенденции, нарождающиеся технологии и требования к новой продукции. Но большая часть этой работы проводится на собраниях групп процессов, разбитых на три направления: затраты, качество и тематика, которая меняется каждый год в зависимости от конкретных потребностей Toyota и ее базы поставок (например, автоматизация, сокращение длительности производственного цикла и др.).

В заключение отметим, что решение рассмотренных в статье проблем создаст более благогфиятные условия в отрасли для эффективной работы уже существующих и появления новых субконтракторов. Взаимодействие крупных и малых ггоедприятий станет не только шаимовьггодньгм, но и взаимонеобходимым. Постепенно в национальном машиностроении будет создана отлаженная система взаимосвязанных крупных, средних и малых предприятий. В сети субконтракторов останутся только надежные поставщики с высоким уровнем менеджмента и квалифицированным персона-лом, оказавшиеся способными постепенно внедрить в свою работу новую форму реляционных отношений «Just in Типе» и принципы «Total Quality Management)), создать на их основе фундамент своих производственных отношений с союзниками и интегрировать свой бизнес в бизнес контракторов и партнеров по сети.

Отечественные малые предприятия смогут стать полноценными участниками создаваемой в республике инновационной системы, внедрить и постепенно начать использовать технологии V-ro и VI-го укладов, интегрироваться в продолжающие формироваться транснациональные сети производственной кооперации и за счет выпуска высококачественных агрегатов, их деталей и узлов, а также комплектующих к ним внести свою лепту в повышение конкурентоспособности белорусских корпораций, обеспечение их способности разрабатывать и проводить самостоятельные крупномасштабные маркетинговые операции на национальных, международных и глобальных рынках.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *